律师事务所找合伙人，律所合伙人分成模式

在上一篇“每周蒋讲”专栏文章中，我“翻了箱底”给大家，把天同的合伙人分配模式和盘托出，介绍了我们目前采用的计点制的具体做法。同时，我也提出了一个重要观点：业内所谓的提成制和公司化之争其实是一个伪命题。不论采取何种分配模式，促进一体化律师事务所的建设才是我们思考这个问题的逻辑起点。

一石激起千层浪，这篇文章获得了好几万的阅读量，好多律师朋友在文后评论区留言，添加我为微信好友，和我深入讨论。看来，有关如何分钱的事，确实是律师们最最关心的话题。（这很好理解，因为它不仅仅和我们每个人的切身利益相关，其实也在基本制度层面决定了律师事务所的发展方向。）

大家的讨论，集中在几个问题上，计点制初始点数的计算和其他分配模式向计点制转型的方式是大家尤其关心的话题。在此，我想简短地向大家介绍天同是怎么做的：

第一步，确定初始（我们姑且把这一年称之为“计点元年”，以下简称“元年”）总点数的数额，其实无所谓，你可以设定为100点，也可以设定为200点，或者是1000点、2000点，都可以。只是你需要算出来根据当年的利润额，每一点的含金量。比如，元年利润是1000万，设总点数为100点的话，那么每个点就是10万元。（公式：每点含金量=利润/总点数。）

第二步，算出每个合伙人的点数。以三个合伙人为例，元年利润1000万构成中，合伙人甲的贡献是500万，乙的贡献是300万，丙的贡献是200万，那么甲的点数比例是50%，乙的是30%，丙的是20%。按照总点数100点来算，甲为50点，乙为30点，丙为20点。在这里需要特别说明的是，“贡献”指的绝不仅仅是创收额，应当是包括拓展、研发、管理等在内的综合贡献。

第三步，设定合伙人起始点数和最高封顶点数。比如，设定起始点数为20点，最高封顶点数为100点。那么，从薪酬合伙人晋升为权益合伙人的起点就是20点，合伙人逐年增长点数到达100点后不再增长直至退休。

第四步，设定合伙人每年增长点数以及相应的考评办法。既可设定每年增长点数的幅度相同，也可根据通行认可的合伙人成长快慢速度不同的时间段，设定在不同点数区间增长不同的点数，还可在设若干个考核区段，对于下一区段合伙人能否以及如何增长点数做出评估。具体办法由合伙人商定即可。但不论如何增长点数，都不应单纯地与当年创收业绩直接挂钩。（这方面的有关原理，请点击链接，参阅我上一篇“每周蒋讲”专栏文章《解密：天同合伙人是怎样分配利润的？》。）

那么问题来了，其他分配模式下，合伙人如果要转型，如何计算各自的点数呢？我提供一个可参考的办法：

为了更全面地体现出合伙人的业务能力，可以综合前几年的创收状况对合伙人的应得点数进行评估。比如说，可以对所有合伙人前三年的收入进行加权平均，计算出总点数和每个人的起始点数。

在这三年的数据中，时间越靠前的参考意义越小，所以可以给它一个相对较低的加权数。比如说，可以把前三年中第一年的收入当成20%，把第二年的收入当成30%，把第三年的收入当成50%，然后算出总数。

但是，应该注意的是，能在一起合伙的人能力和发展潜力应该是大体相当的，最高的点数和最低的点数能力不能相差太大。这与“门当户对”是一个道理。如果点数最高的人有100点，最低的只有5个点的话，这样的差距就太大了。

如果出现了这样的情况，就意味着，要么拥有最高点数的人要做一些牺牲，让利给点数较低的人；要么低点数的人暂时还不适合做合伙人，还需要更长时间的成长，而转型前的合伙人制度让还不够能力的律师做了权益合伙人。

当然，这个过程说起来简单，做起来无异于“休克疗法”。尤其是，原本创收极高甚至“一股独大”的合伙人，需要在这个过程中做出很大的牺牲，让利给处于成长期的其他合伙人。目前在实践中，希望转型的合伙人不在少数，真正行动的人却并不多。一个很重要的原因，我理解，其实就是合伙人不能或者不愿让利。

他们会说，我当年的创收比其他人高，拿的点数却不一定高，这公平吗？计点制是不是与“多劳多得，少劳少得”的原则相违背？作为创收能力强的合伙人，我是不是牺牲太大了？

所以说，从其他分配模式转型为计点制，真正的难点不在于具体点数的计算，而在于合伙理念这一根本问题。

对于这个问题，我个人一直觉得，在合伙人之间，“多劳多得、少劳少得”这个说法本身就是有违合伙精神的。提出这样疑问的人，并没有真正在一体化的语境下思考这个问题。

计点制的基本前提，是合伙人之间对彼此能力的互相认可，对勤勉敬业程度的互相信任。如果没有这个前提，我们又何必要在一起合伙呢？

我经常把合伙人的关系类比为夫妻关系。（想想吧，我们合伙人每个工作日待在一起的时间，其实是超过和自己的另一半相处的时间的呢！）

在夫妻关系中，我举男律师为例，你跟你老婆应该从来没有说过，这钱都是我挣的，所以都应该归我。老婆你天天在家带孩子，收拾家务，你算算市场上雇个保洁多少钱，雇个保姆多少钱，雇个家教多少钱，做这些事情一共值多少钱，我分给你这些，其他的都是我的，跟你没关系了。

有人家是这么过日子的吗？没有吧。

合伙人关系也是一样。既然我们在一起合伙，我们一定是有感情，有共同理想的。我特别擅长做客户拓展，我就去拓展；你特别擅长埋头做文件，你就专心做文件；他特别擅长律所管理，他就做律所管理。这只是分工的不同。

不能说我拉来客户所以我的价值大，你埋头做案子你的价值没我大，他做律所管理，给他一个固定工资就好了。如果这样，他就会说，如果让他来做客户拓展他做得比我还好呢。做案件的这个人也会说，要是没有我这么辛苦地把案件做出来，你拉的案子谁干呢?

所以我一直倡导，合伙合伙，其实就是在一起过日子，互相之间要充分信任，在合理分工的基础之上完成一体化律所的建设。最理想的合伙人关系，就像夫妻关系一样，“我负责赚钱养家，你负责貌美如花”。

在这样的理念下，合伙人的选择是需要尤其审慎的，但是在利润分配上，真的没有必要过于计较。有句话说得好，合伙人的关系，就是“财聚人散，财散人聚”。事实上，如果通过转型，律所的总盘子做大了，每个人可分得的蛋糕就更大。从长远来看，其实也并不一定就是牺牲了。

更重要的是，“牺牲”其实是一种必要的投资。目前许多合伙人所缺乏的，恰恰是一种投资律所的意识。

律师是个天生缺少安全感的群体。即使律所合伙人的收入高于甚至远高于当地平均收入水平，他们还是会对于自己的业务收入存在强烈的不安全感：今天我签了这一单，下一单还不知道在哪里，所以一定要先把这一单的收入都收到自己囊中再说。

但是实际上，这根本不必要。做到一定程度的合伙人，除非淡出这个行业了，否则谁的收入掉下来过了？所以你完完全全可以放心地去投资你的律师事务所，投资你的合伙人，他们能够给你的回报会比你想象的还大。

与其拿着钱存到银行，或者去买房地产、股票，投那些你自己都不懂的产业，还不如投自己的律师事务所。律师事务所是你的心血，就跟你的孩子一样，为什么不把那些钱投到自己的律师事务所头上呢？

你看，虽然很多律所都认同信息化建设很重要，但是合伙人开会只要说实现信息化要花多少钱，就很难达成一致意见，为了区区一点点投入，最后讨论了五年钱也没支出来。

在我们这个行业里，如果很多律所都是这种状态的话，其实是一件非常不妙的事情啊。

合伙人每年都“挣多少分多少”，这拨人退休了之后，什么都没有留下，而下一拨人又是同样的，“挣多少分多少”，然后退休。照这样一直发展下去的话，30年之后，哪怕100年、200年之后都还是这个状态，律所和整个行业将可能没有什么共同的积累。

如果合伙人在满足生活需求的基础之上，每年都能拿出一部分收入共同投资于自己的律所，律所一定会长期稳步发展。

我相信，绝大多数五六十岁的律所合伙人，想得最多的不再是我多挣多少钱，而是我要退休了，这个所能不能传承下去。而为了让我们自己在到达这个阶段的时候少一些遗憾，每一位年轻的律所合伙人要做的，就是从现在起建立可传承的机制。