时间：2023-01-24 20:12:50来源：法律常识
作者丨田庭峰
来源丨申浩律师事务所
原标题：《律师合作难题破局：疫情下申浩律所同业协作新业态》
任何人都打不过趋势，我们一定要走在趋势里。我们一定要对趋势有自己的一个认知和判断，这样无论从事什么具体工作，都更容易做出成绩。
01
疫情对律师展业的影响以及业务模式的改变
第一，律师事务所办公场所的办公使用效能开始削弱。相信疫情后，大家会习惯多元的办公场景，当然也有新需求出现，比如办公室需要符合线上开庭的新功能需求。复工以来，我已经把我在港汇恒隆广场36层的办公室让出来，用于律师客户的接待。尤其在最近这段时间里，连我们律所的餐厅都用来接待客户。也就是说，真正的办公的功能被接待的功能大规模取代。
第二，线上展业的占比更高了。疫情防控期间，呼和浩特的一位赵律师仅在线上与我们交流后就选择加盟申浩所，现在转所手续都已经快办完了。最近，宁夏也有一位律师选择以先办转所手续再来所实地交流的方式加盟，其实我们还没有实际见过面，只通过线上交流就达成了转所决定。实际上，我们律师获客展业也是同样的道理。现在法律圈每天都有大量的线上直播课程和交流，我不认为这种模式在疫情之后会消失，而是会成为一种新常态。因为律师越来越发现进行专业知识分享是一个多方共赢的行为，知识越分享越有价值，而直播是专业最好的滤镜、商业最好的杠杆。
第三，律师跨地域合作的需求将更加刚性。疫情有着非常大的不确定性，导致我们有时候在很多的业务，包括争议解决的案件中，会有意识地选择一位争议解决管辖地的律师进行合作。
第四，律师通过专业来获客的趋势将会更加明显。以前，法律服务是偶发、刚需、低频的，尤其是在争议解决方面，所以很多当事人其实并不了解律师。我可以大胆地预测，仅以提供获客需求信息为主要价值的网站等都将逐渐走向没落。因为律师完全可以通过线上各种方式来展示自己的专业，让有偶发、刚需、低频法律服务需求的客户能够有机会提前获得某些专业律师的信息，这样就不会特别仓促、简单地通过网络去选择律师。
第五，客户选择律师的方式将更加灵活。以往在选择律师时，有大量的客户通常都是采用竞争性谈判的方式，但现在是线上招投标等各种方式并举。疫情后这一情况将会极大地加强。比如我们在线上办公时常常用到的腾讯会议，2020年时才发展到1亿用户，但是到2022年3月，其注册用户就已突破3亿、月活跃用户超过1亿。这个趋势也必然会影响到我们律师行业。
02
律所、律师之间同业协作现状以及成因分析
（一）合作趋势
我们所有人都要走在趋势里，但是我们律师行业的展业和合作做得好吗？我个人认为不太好，主要的原因在于以下这些内容。我把律师的合作简单地分成了动作级和任务级。
任务级的合作相对难一些，比如共同完成一起胜诉争议解决、达成一个合同谈判或者完成一个非诉项目。动作级的协作就容易达成多了，大家重点考虑的是节约时间，它建立在时间成本的差异化上。比如我们在合规的前提下，于疫情防控期间率先对全国所有律师提供免费查询上海地区企业工商内档的同业互助行为，实际上，我认为这就是一个典型的动作级协作。当然，我个人认为真正更有价值的应该是律师同行间的任务级的合作。大家可以这样理解：动作级的协作主要是为了节流、节约成本（包括时间成本），而任务级的合作的主要目的是开源，它以提升专业服务能级和提高单位小时费率为目标。
（二）所内律师的合作难
合作难在哪里？动作级的协作通常没有那么难。任务级的合作主要难在以下四个方面：
第一，信任转移很难。在我们这个行业，与其说客户选择了一家律所，不如说是选择了这一专业机构里的一位合伙人，或者是合伙人带领的一个团队。因此，律师法律服务有强烈的人身属性。为什么律师行业在疫情防控期间的效益比较差？有一个相当大的原因就是我们提供法律服务往往需要与客户进行深度交流，要与客户面对面才能够形成业务。无论是人与人之间，还是更换获客方式，实现信任转嫁都颇为困难。
第二，如果克服了信任转嫁问题，对贡献的界定也比较难。律师间的合作，第一个阶段要解决信任问题，简单地说，就是一个资格预审的问题。第二个方面是寻找认同，认同越多，你的单位小时费率和客户的支付意愿就会越高。如何来界定合作律师在这个过程中的贡献？简单粗暴的五五分真的公平吗？我认为，一定不公平。就是因为贡献界定太难了，所以普遍才会选择五五平分。
第三，客户归属界定难。尤其是企业客户的复购归属问题。因为金融投资的盈利能力主要是比拼“复利”，比如人脉复利、知识复利等。而我们律师如果是服务企业客户，主要就是看复购——重复多次购买。
第四，跨团队合作难。部分合伙制律师事务所群雄并起、群山环绕，但是随着律所的规模扩大，每个山头开始长大了，山头中间的沟壑也会越来越大，而这种沟壑就会成为跨团队合作之间的越来越大的一个障碍。大家都会优先考虑所属团队的利益，屁股决定脑袋。所以我经常说：任何制度和合作机制都不要挑战人性，要充分认知人性的恶和不确定性，才能真正彼此有好的合作。
（三）所际之间的合作更难
未来10年内，任何一个行业内都会发生价值观等各方面的本质性重构。即未来10年，谁可以解决信任问题，谁就可以在自己的行业内拥有无可匹敌的优势。
所际之间的合作难在：第一，每个律所内部的分配模式不同，如何平衡？随之而来的是客户的归属将更加难以界定。连所内都难以界定，更遑论所外，因为大量的企业客户会有二次开发的问题。第三，法律服务的质量难以把控。因为法律服务是非标服务，这意味着服务的可复制性其实很低，但这也是我们这个行业最大的魅力所在。第四，即便是总分所之间的合作，仍然会有很大的障碍，因为很多总分所之间的信息没有完全打通。实际上，律所如果想做内部市场，最重要的就是信息绝对打通和共享基础业务信息、全国提成标准相对统一的问题、最低服务质量绝对统一的问题等。
（四）合作难原因归纳
第一，合作前缺乏信任基础，缺乏合作匹配的判断依据。我们有很多律师经常跨所合作，我问他们，为什么会找外所的律师合作？通常的回答是，因为对方是自己的同学。但实际上，双方的合作没有基于专业化合作的评判标准。
第二，合作中间缺乏分工和贡献的标准，合作的信息偏差增加了合作难度。法律服务是非标服务，而现在大量的业务合作实际上是由案源律师在主导，这种情况下，初期的工作量都是有预估的。
第三，合作后的客户归属问题。例如，如果这个业务自始至终是一个律师的，他会认为多干点就多干点，为什么？因为可以做二次开发。如果这个客户服务满意了，他就有可能告知周边的朋友们，从而增加律师的获客机会。但是如果同一个业务里面有多个律师参与了不同的环节，而且律师在未来可能没有做二次开发和衍生业务的机会，他就会比较计较这个案件的服务时间、服务难度等。
03
律所之间业务协作的趋势以及模式分析
据我观察，律师行业有以下几种业务合作模式：
第一种是律所内部市场模式，律师在此过程中分别为甲乙方。公司制律所相对于提成制律所在处理这个问题上可能会相对简单一些，公司制律所内部是一个庞大的内部市场，案源的合作分成比例不应该太高，否则交易成本太高。第二种是总分所的模式。第三种是第三方平台的模式。第四种是申浩同业协作模式。
首先，我们分析一下各个模式的利弊，先重点分析独立平台。独立平台最大的弊端是很难完成最低质量保证。第三方平台最主要的一个问题就是核心品牌价值，品牌最大的价值应该是法律服务的质量稳定性、法律服务成果的相对确定性。法律服务能做得有多好，客户不需要知道；但法律服务最坏能有多坏，客户一定要提前知道。其实客户在选择律师时，往往不知道律师能做成什么样，但是他会想这个律师最坏会做成什么样，这其实是客户委托律师时最主要的判断。我们要对得起这份信任，所以现在渐渐地有了律所的加持，律师行业逐步演变为律所和律师双品牌的现状。很多时候也不再仅仅是律师个人品牌在起作用，对成交律所的品牌价值的依托性也渐渐显现。
律所未来比拼的也不再是规模化，申浩已经放弃把规模化作为律所的目标，我们要做专业化、国际化大型律师事务所。这里的“大”指的是律所整体格局大、服务能级高，而不是规模大，“大”同时指堂堂正正、大气做事。
当然，每家规模所内独立提成律师的总量将不断减少，逐渐被团队化的方式取代，这是一个必然趋势，也是一个很残酷的过程。一将成名万骨枯。实际上，我们这个行业将很快出现“一九现象”——10%的律师可以拿走90%的市场份额。这是个挺残忍的事情，也是一个不得不去面对的现实状况。趋势既然已经来了，我们应该如何去迎接这样的一个挑战？
04
申浩同业协作模式：纵横交错，知行合一
申浩的同事们都知道我喜欢早上7点多跑完步以后，在律所的大群里给大家分享一些东西。有的人可以理解为是“打鸡血”，但更多的其实是客观地提醒律师接下来将要面临的市场。在分享期间，我说得最多的一句话是：“我们奋勇向前不是因为前程似锦，而是因为身后的万丈深渊。”这提醒我们必须不断探索更新的合作模式，提升律师的服务专业度和服务能级。
申浩同业协作模式围绕“纵横交错，知行合一”八个字展开。
“纵横交错，知行合一”源自安泰战略，我看到后，拍案叫绝。我们在提到律师的专业和行业时会说，行业里的专业律师是未来最有市场的。那么，“纵横交错”就是指要有差异化。在未来的互联网时代，不与别人合作、一个业务自己从头干到尾的日子已经结束了，更多的是要思考怎样与别人合作。既然要与别人合作，自己就一定要有优势。我认为，没有差异化，在未来是肯定没有办法与别人合作的。大家想想，如果在专业、行业、地域都没有差别的情况下，为什么要与其他律师合作？合作的价值是什么？如果仅仅是因为面对客户时，需要依靠团队来展现专业性，那团队负责人只要招两个授薪律师就可以了。律师、律所在跨省、跨界甚至跨国的合作中，需要努力地实现自己在各个领域内的差异化。
我再重点说一下“知行合一”。知行合一为什么难？在评价一个人是否值得深交时，我的衡量标准往往不是简单的好和坏，因为好和坏都是相对的，最重要的一点在于有利益时和没利益时，他的看法、做法是否一致。我认为这个标准说起来很简单，但做起来很难。
知行合一重在“舍得”。记得在2007-2008年，我经常通过培训机构给企业端授课，当时有很多培训机构来推律师，当律师就像当老师一样。讲过一两次课后，大部分人会认可老师的光环，从而产生一些订单，有的客户甚至会希望跳过培训公司直接找老师来讲课，避免中间商赚差价。但我敢说，我是少数那些到现在为止没有跳过任何一个培训公司的律师。我觉得我能出来讲课的原因有两点：第一点是定位比较准，跟非法律人讲法律；第二点是识别并权衡。我也曾经无数次遇到过机会，有人打电话过来说希望直接找我去给他们企业做内训，但我会说我不直接面对市场，请对方找培训公司，我只负责讲课，我跟培训公司结算就可以了。
同业合作难的第二点其实就是舍得，知和行之间最难的就是舍得。要靠什么？靠信用，要建立一个诚信的体制。培训公司都是优先来跟我合作，尤其是企业内训，他们经常来联系我，我就会帮他们做一些工作，甚至连洽谈的时候都去。跳过培训机构讲课是会有更大的利益，但是我没有选择这样做，于是我会与更多的培训机构建立非常稳定的合作关系。“不吃全鱼”，各自获取各自价值对应的费用，才是长期稳定合作的基础。
我有一个同业协作的设想，基于前面的分析，一个比较关键的点在于同业协作之间的动作级的协作怎么来做？任务级的合作怎么来做？先通过动作级的协作形成彼此之间的信任，然后通过任务级的合作来分享成果。申浩的服务理念——行动建立信任，成果见证价值，对照的就是我们的动作级和任务级的这种合作。因为大家都行动了，通过一次或几次的协作后产生了信任，就可以接着展开各个方面的任务级合作。大家在动作级的协作中自然而然地建立信任后，就可以通过任务级的合作来帮助客户实现利益的最大化，成果见证价值。
不出意外的话，到今年年底前，申浩上海将拥有500位律师，律所将从招人的阶段进入找人的阶段。我们是否有能力帮助这些律师过上相对较好的生活？
申浩人事部门将逐步全面转变为以帮助所内律师成长为重要任务。申浩律所的规模化到此结束。除了城市合伙人计划不占用申浩上海500位律师同仁的指标以外，到2025年12月31日前，申浩上海律师人数的上限将一直维持在500位。
我们怎么来实现这个目标？熟悉申浩所的人知道，这是一个非常艰巨的任务，没那么容易完成。我给人事部门开会说，现在开始要思考怎样把所内的律师和同行之间的合作由“20+30=50”变成“20×30=600”，这就是我们下一阶段唯一的任务。“20”和“30”都已经有了，只是原来是加法，现在要变成乘法，就做好这一件事情。
如果没有疫情，我们会举办新进律师的新“申”训练营。将刚刚加盟申浩的律师以及7家分所的律师一起汇聚到上海，开展为期3天的训练营，让大家了解申浩各个方面的内容。最近的一期新“申”训练营定于8月12-14日。
下一步，申浩将主要做好两个平台，以支撑同业协作。一个是协作平台，另一个是信息分享平台。协作平台里必须是律师，当然，我们现在可能还是以申浩律师作为加入平台的基础条件，后面可能会与全行业的律师一起来做。协作平台是动作级的协作，通过协作平台查立案、工商内档、人口基本信息等，未来可能需要尽调去做。第二个是个信息共享的平台，很多朋友知道我们申浩律所做了一个上海律师执业便利手册，使用起来相对便利，但通过律师汇总到律所再制作的过程具有天然的信息滞后性。那么，我们为什么不可以建一个互助的信息分享平台？
如果信息分享平台建成了，我的初步想法是只有律师才能加入，每个律师都可以。比如，一位山东聊城的律师正好去了聊城中级人民法院，如果法院地址在这个平台系统里没有标注，律师就可以在系统里标注聊城中级人民法院的地址、联系方式；或者手里正好有法官的联系表等，律师也可以拍照或者整理后放入系统。这样同行之间就可以实现信息共享，每条信息底下都会显示提供信息的律师。
我个人认为，任务级的合作一定是律所与律所之间的合作，而不能够停留在跨所律师和律师之间的合作，这是申浩同业协作接下来的基本底线和最大特点。比如，两家律所互为战略合作伙伴，如果两家的律师在合作时出现了不诚信的行为，首先应由律所层面处理。
其实前面提到的很多问题，我个人认为主要的解决路径就是必须形成律所与律所之间的合作，同时由律所来背书、承担合作中所有问题的连带责任。我们律所因为不再开设分所，所以我们在没有分所的区域就点对点地签战略合作协议。如果对方到上海来，或者到我们有分所的城市，可以用我们的办公室来接待或者做一些工作；反过来，我们去到对方的城市，也可以用对方的资源来做一些工作。两家律所之间的合作，包括合伙人的定期互访、专业的相互交流，并不是没有边界，而是有非常强的边界，只是各自用律所之间的这种边界去共享，而且共享的前提是要解决信任问题、解决其他由律师之间的合作产生的问题。
当然，一切都刚刚开始，但我们相信那两句老话：（1）路是对的，就不怕路远；（2）走老路，到不了新地方。
互动交流环节
Q1
同业协作需要注意什么问题？有什么禁忌？
答：我个人觉得，同业协作实际上有一个比较大的问题需要注意。大家有没有发现，为什么大城市里各行各业的收入都高？什么是市场经济？我认为，市场经济的核心很简单，就是分工和交换，所以我们律所有个口号是“分工交换，彼此成就”。其实，大城市之所以收入高，就是通过分工和交换提高了所有人的专业化分工，促成了每个人单位小时的价值提升，进而每个人都可以收获到更多。
Q2
作为刚执业的小律师，在外地城市没有案源，也没有人脉，但是老家县城有很多案源，要怎么选择？是不是回老家县城执业比较合适？
答：我觉得无论选什么都没有对错，主要是你想要什么？想清楚，这个很重要。因为自己的路只有自己说了算。我们这行最重要的是时间成本、机会成本。我个人认为，到小县城去，你说的这些东西肯定都有。我应该也算是一个出身于五六线城市的律师，我当时离开那个城市是因为我可以一眼看到自己这一辈子的样子，你回到县城后也会这样。我不知道你在县城里有什么样的人脉，如果你在县城里的人脉真的很多的话，其实你就没有必要做律师了。如果你回县城只是做律师的话，我认为你在县城里没有人脉。最后的结论就是你想清楚自己要什么，而且我个人认为，县城里的那点人脉其实没有你想象中那么重要和有价值。
Q3
在申浩提出的同业协作模式下，外地律师如果想合作，申浩会优先考虑哪些因素？
答：我觉得，我们这个行业是专业服务业，所以我在前面提到分为动作级的协作和任务级的合作。如果是动作级的协作，那么就是用行动建立信任。其实在所有的合作中，客户对律师最不满意的一点就是不守时；在法院开庭时，律师也是迟到最多的一个群体，迟到次数远远多于当事人。所以我们希望，如果是动作级的协作，大家要有契约精神；如果是任务级的合作，我们会更加看重在有契约精神前提下的专业度，你的专业度越高，我们的合作就越紧密。我觉得在真正的合作过程中，想在书面协议里写清楚所有事项其实是挺难的一件事，因为我们的服务是非标法律服务，不可能把所有东西都百分之百地写清楚。在这种情况下，我们更多的是需要大家能够做到“心灵契约”，即尊重契约精神、能够坚持长期主义、能够换位思考，无论有利益还是没有利益。案源律师也好，承办律师也好，其实都一样，我觉得有专业度就可以。
Q4
为什么有的客户会在合作中更换律师？在服务的过程中，律师是如何被淘汰的？
答：我觉得，法律服务的特点是多因一果，如果失败了，往往也是多因一果。就像一个员工离开一家单位一般有两种原因——一是钱没给够，二是心受伤了；如果客户后面不委托了，也有两种原因，原理是一样的——一是律师的服务质量不能够让他满意，二是律师的收费让他觉得性价比不够高。既然客户找律师是一个普通的采购行为，我们就在商言商。在这种情况下，归纳起来主要有以下三点：
（1）律师对客户的预期管理出了问题。每个当事人，不论是企业还是个人，来找律师的时候都有一个预期。如果客户的预期过高，很多业务律师就没办法去代理。比如故意杀人案件，非让律师给争取判10年以下有期徒刑，可能吗？法律的底线就在那放着，如果没有减轻的情节是办不到的。这就是预期的问题。
（2）律师在整个服务过程中表现得不够专业化、职业化。我觉得这是客户容易离开的原因。其实很多时候，律师的服务内容没问题、服务质量没问题，但是呈现方式有问题——呈现得不够专业化、不够职业化。
（3）律师和客户走得太近。大家都知道“距离产生美”，挨得太近了，就会有问题。上海疫情之下的离婚率为什么这么高？因为两个月的朝夕相处将夫妻双方的缺点都展露无遗。上海最近涨得最猛的为什么是房租？因为之前是两个人住一套房，现在是一个人住一套房，都不希望和对方同住一个屋檐下。所以，律师有时要与客户保持适当的距离，距离产生美。
以上是我认为的三个最主要的原因，当然还有很多其他原因，这里不再一一列举了。
（本文系2022年7月7日晚申浩律师事务所直播课程文字稿，根据主讲人上海申浩律师事务所创始合伙人田庭峰律师直播录音整理编辑。内容有删改。）
中国律所卓越品牌力指数包含哪些要素？
为深入了解中国律所品牌建设现状及运营发展趋势，展示卓越律所的发展之道和品牌心得，总结组织品牌与专业品牌建设经验和规律，助力行业发展，由中国政法大学律师学研究中心指导、律新社研究中心执行的《中国律所卓越品牌发展报告（2022）》调研火热进行中！