时间：2022-11-25 13:29:36来源：法律常识
上周，郑玮律师（七爷）来易参拜访，我们聊了聊「异业合作」的事儿。
打个小广告：欢迎有股权、合规、争议解决等业务的朋友找易参和七爷合作：）
一开始，我们就聊到了这个问题：大家都是做股权激励，易参和律师有什么区别？
这个问题我们在对接客户的时候经常被问到，现在看来很多律师朋友也不是很了解，而且大家似乎不怎么会把自己定位为做“股权业务”的律师，更愿意说自己做的是“公司业务”。
那么，易参的服务和律师有什么不同？为什么易参要把股权业务做成一个产品？为了方便和大家日后交流，我对相关内容做了整理。
问：易参能为客户做什么？和律师提供的服务有什么区别？有哪些优势？
以下是易参创始人 @怡然 的回答：
首先，从宏观上来讲，企业有动力去采购一个内部使用的工具，基本上只有两个原因，第一个原因是提高效率。第二个原因是风险防控。我们现在做的产品是这两个原因都占。
其次，从股权激励的需求上看，老板通常关心两件事，第一件事是效果不好怎么办？第二件事是做了之后万一出了幺蛾子怎么办？这反映出两个问题，第一个是公司做股权激励需要有律师合规的层面，去做风险防控，第二个是在后续运转的层面，要求公司的 HR 团队或者其他管理的角色，一定要 follow 我们之前所有的设计理念去完全落地执行，不出现任何问题，或者说至少能够有一个预警机制，如果你发现出问题了，你可以找律师来帮你解决。
但在现实中这个模型并不存在。因为没有一家公司的 HR 部门或者其他股权激励方案的执行人，能够意识到方案出了问题，就是在执行的过程中，出了问题的时候他不知道出了问题。如果说他什么都知道，他知道问题他也会解决问题，但问题是他也不知道。
我们接触的大部分企业，股权激励执行到后面最大的问题不是设计的问题，不是律师设计得不好，因为律师大差不差都知道风险合规，在最初就设计好了。最大的问题是在后面执行的过程中，比如律师给客户培训，可能客户当天学会了，但第二天就还了 90%，后面就别说了，肯定都乱套了。所以现在市面上我们看到执行效果不好，或者是合规出了风险的，说股权激励没有用的，做了之后反而把公司坑了的，绝大多数问题都出现在执行层面，但是你又没有办法要求公司的 HR 有这样的水平，
那怎么做？其实就是靠我们的股权管理工具。但是这个工具 HR 很难自己用起来，还是那个问题，如果我能发现问题，我喊一嗓子，和在工具上点那一下子其实区别不大。
所以我们的方案就是，前面是解决方案，中间是法律文本落地，后面是长期的维护和执行。每个阶段都有人，只不过是不同的人。
具体来说，前面我们不能找纯律师，我们还要找有咨询能力的人，给客户做策略。然后中间是法律条款的部分，这个部分只要你稍微有点律师的经验，你见过一两个模板，干了就行，不会出错。最后的部分就是长期的维护执行，这个靠我们的客户成功团队。
每个客户都有这样的几个人一直陪着他，客户在任何时候都有人提供服务。
为什么「人」这么重要？试想一下，如果各个环节没有人提供服务，会发生什么问题呢？
那天我们还讲一个例子，就是有一个客户老板他自己发，但他没有概念，然后就出现了一个事情。他的持股平台被列为异常了，但他不知道，因为他常年没有在当地缴税，而且当地也没有人帮他维护。被列为异常你就得去解异常，要不然你怎么用这个平台呢？平台是冻结状态，但老板不知道。那这个事情我们就可以去提示公司，说你这个平台不能再用了，因为你要先去给平台解异常，如果平台解不了异常的话，你就得换发放主体。但是老板没有这个意识，他就哐哐发。
这个公司还有一个问题，就是他的 HR 离职了，这个 HR 离职后也没有把股权激励方案交给他的继任者，因为他自己也不懂，所以老板不知道期权池到底还剩多少，然后他就持续地发，每一次新招的人谈谈谈。
后来我们发现老板快要发超了，我们就赶紧跟老板喊停，说你现在按照之前的策略再发下去就要发超了。因为之前比如我们一年前做方案的时候，这个公司增长没有那么快，我们当时做的是比较保守增长曲线，但后来我们发现它增长得巨快，现在就快要发超了。
这个时候我们客户成功团队的价值就体现出来了。我们会告诉老板，你现在再发是无效的，你现在要去找你的投资人去商量增发，或者你回购一部分再发。这些动作老板和 HR 部门是不可能有意识的，他们完全不知道怎么发，他们会觉得，反正这个方案律师做好给我了，我就发，用系统发更方便。
所以，系统是我们提供的解决方案的载体，是我们方案的一种呈现形式。虽然如果没有这种呈现形式，我线下给你发文件，给你画脑图，给你做 PPT，也呈现了解决方案，但是效率就太低了，而且它的出错率非常高。
我们之前做过一个也是做 SaaS 的客户，按理说做 SaaS 公司应该信息化程度很高。其实不是的。我们当时服务那家公司的时候，对接人直接丢给我们两个纸箱，说我们所有的员工签字都在这里了，我们说你好歹给我个 Excel 表吧，他说这表来回更新了好几次，里面现在已经乱掉了，你不要看这个表，你去翻这两箱纸。这个公司我印象还挺深的，因为它是个 SaaS 公司，大部分公司还是有一个表的，但也看这个数据量有多大，以及谁来维护。
我们最早的一个客户，发了 500 多人，他们有一个跟着老板从创业，直到这个公司解散的法务，股权激励所有事情他都知道，但是当我们去把这个客户的数据系统化的时候，发现有好几个员工的身份证号抄错了。身份证号抄错，发放期权其实是无效的，拿这个协议去法院质证也很麻烦。而且对于员工来讲，如果这个事情被员工先发现了，员工的心灵肯定会很受伤，因为他不会觉得这是个很常见的事情，他只会觉得你是故意的，或者他会觉得公司处理这个事情太草率了，你根本就不是想真心做股权激励，你就随便找一个人在这糊弄我。
因此，系统既关乎「合规」也关乎「效率」。
我们是从 17 年底开始做的，系统 18 年上线，到现在我们服务了这么多企业，基本上见过了一家企业在股权的整个生命周期里出现的各种幺蛾子。
所以，我们现在沉淀的这些方法论或者经验，是所有律所都没有的。因为律所做的大部分都是发，真正出了问题的时候，可能就直接到你这了，就打官司，变成两个脱节的关系。
如果纠纷都出现了，那也就无所谓激励效果了，而且这也不符合我们倡导的「契约精神」。事实上，很多纠纷都能在执行过程中提前规避掉。股权激励是个流程很长、很复杂的业务，只有在每个环节都做好交付，才能达到「用股权激发人的价值」这个核心目标。
