时间：2023-01-05 00:19:48来源：法律常识
不要轻易给成熟型律师团队做变革，而要全力为成长型律师团队做赋能。
大家好，我是卫永鹏，是一名行业法律的践行者，上面这句话是我们做行业法律的过程中踩过的一个坑。
这两年，我个人的一个感受，律师行业似乎走到了一个阶段，一个寻求不断变革的阶段。走到这个阶段，我们能分析出很多原因，比如规模扩张的红利快要消耗殆尽、律师从业者人数增加、行业竞争加剧或者如《明日世界的法律人》那本书所预言的“法律服务进入到一个「事多钱少」的阶段”。在这个阶段大家都在求变，也许是真的相信通过变革可以带来新的红利；也许是跟风，觉得大家都在变得时候自己“守旧”可能会落后于人；也许希望通过变革可以实现所谓的“弯道超车”，进入一个发展的快车道。
以成长型律师团队作为行业化律所的主体
变革并非适合所有的律师团队，尤其很难适合成熟的律师团队。
原因很简单，从我们的实践来看，成熟律师团队也许会有变革的意愿，但要想落地变革难度是非常大的。
首先，成熟律师团队处于客户、创收、团队都“很舒适”的状态，这种舒适状态导致团队内部轻易不愿意变革。即便是看到一些诸如法律科技、智慧法检、外部第三方法律机构的压力，如果不是直接的压力或者短期内可能会直接影响团队客户、业务，我们很难寄希望成熟律师团队内部主动去做变革；
其次，团队变革是需要前期资源投入和时间投入的，尤其是时间投入。成熟律师团队的大量时间被业务占据，律师为客户的事情已经“忙的不可开交”，很难匀出多余的时间去做一些短期内无法变现的工作。以知识管理为例，知识管理不能直接变现，但对律师团队知识资产的积累、团队新人的快速培训、客户吸引和黏性增加有很重要的意义。同时这项工作也是需要投入大量时间以及需要资深律师深度参与的工作。在直接变现的业务和费事耗力不能直接带来创收的知识管理之间，前者肯定是优先考虑。
知识管理虽然重要，但不紧急，所以就先放着，放着放着就容易被遗忘掉。
最后，成熟律师团队能走到现在已经有了很强的路径依赖。比如一个团队创收过千万，肯定有一些“过人之处”，比如前期通过人脉关系积累了大量的优质客户或者进入某个领域的时间较早，享受到了早期的业务红利，比如IPO、资产证券化、PPP业务，一般早期的进驻者都享受了一波业务红利，又或者本身有一些独特的资源，借助资源的优势转化为业务创收。这种路径依赖导致成熟律师团队对之前的经验非常自信，但又对一些新的案源开拓方式、新的业务操作思路会有一些将信将疑。即便是做变革，也是抱着试试看的态度，成了最好，不成的话无非就是损失一些资金和时间，也不会对团队原有的业务有很大的“冲击”。
当然，成熟律师团队如果真能突破上面的局限，借助其前期积淀的客户、品牌、业务、知识、人员以及资金优势，再找到合适的变革优化路径，是很容易做出效果的。但就目前来看，从我们接触到的成熟律师团队，包括我们自己的团队，真正能突破上面局限的团队少之又少。
与之相对，成长型律师团队处于成长期，客户数量少、业务创收低、团队人员薄弱，但有一点，成长型律师团队对新的变革的接受度非常高，因为它们唯一所依赖的就是“不断变革，寻求发展，弯道超车”。
正如我之前的文章中提到的，行业律师也是这一两年律师行业的一种变革方向。其操作的思路和之前很有很大的不同，比如行业化的品牌定位手段、市场化的案源开拓方式、私域流量式的客户管理、以法律产品为核心的业务承接方式、综合性跨界式的团队人员组成、计点授薪制的分配方式。这些和以往以提成制传统律师团队的运作有很大的区别。
所以做行业律师，首要的一点就是转变思维，真的相信这种方式可以带来快速发展。只有相信了才能真正花时间投入和参与，也就是icourt经常提到的“相信相信的力量”。
相较而言，成长型的律师团队更容易在思维上接受行业律师的概念，也更容易以此作为团队发展的方向，所以我们万商天勤在确定了建立一家行业律师事务所的战略定位之后，在人员方面也同步确定了「以成长型律师团队作为行业化律所的主体」。
行业律师团队陪跑计划
确定了以成长型律师团队作为行业化律所的主体，之后的任务就简单了，就是陪跑成长型律师团队，让他们在品牌、客户、创收、团队、业务等多个方面实现快速的发展，成为名副其实的「行业律师」。
好在万商天勤在发展之初有一定的积淀，在这些积淀的基础上，我们提出了“行业律师团队的陪跑计划”。这个陪跑计划包括了三个板块：行业律师成长基金、行业法律资源对接支持、行业法律服务中台陪跑：
1.行业律师成长基金
首先是在钱上给支持，像投资人一样给行业律师团队做投资。当然给钱也不是乱给，还得“有策略、有步骤、有类型”地给钱：
我们给行业律师团队的第一笔钱是行业律师团队Leader的薪酬，在我们万商天勤内部建立了一个「行业领军律师薪酬池」。这个薪酬池的目的就是先解决行业律师团队Leader（我们内部称呼为行业领军律师）的生计问题。
对于行业领军律师，我们在引入之处就作为计点合伙人引入的，引入之后结合计点的情况会为行业领军律师设定一个固定的预支薪酬，一般在2W-5W（月薪）之间。这笔预支薪酬相当于行业领军律师每月的生活费，然后到年底的时候从其团队的创收总额中予以扣减，归还到行业领军律师薪酬池中，作为其他团队行业领军律师的预支薪酬来源。
以此来解决行业领军律师在团队发展初期的生计问题，保障他们生活水平不受影响，可以全身心地投入到行业律师团队的建设中。
第二笔钱是给行业律师团队的启动资金。做特定行业的法律服务，不论是市场活动、品牌宣传、人员工资、客户公关、物料制作、渠道开拓都是需要花钱的。而成长阶段的律师团队最缺的就是钱。因为缺钱所以没有什么规划，什么案子都接；因为什么案子都接，所以没能实现业务和品牌的积淀；因为没有业务和品牌的积淀，所以很难接到更优质的业务，始终处于什么案子都接的状态，也始终处于缺钱的状态。这几乎是当前律师行业的一个“死循环”。也因为看到了这一点，所以我们在行业律师团队启动之初，就要求他们设计年度预算，然后根据年度预算提供启动资金，用于团队开拓行业客户，同时也避免团队因为“缺钱”陷入到死循环中。
第三笔钱是律所和行业律师团队共同分的收益。行业律师团队经过一段时间的发展，如果定位合适、模式匹配、团队成型的话可能比传统律师团队发展要快很多，比如今年行业内新近崛起的一些团队，也就1-2年时间就做出了一定的成效。
我们万商天勤（西安）在具体实施行业律师团队陪跑计划的时候，也是以2年为一个阶段，在2年之内倾尽全力帮助行业律师团队发展，并在这个阶段和行业律师团队签订一份“对赌协议”。对赌协议中会设定一个行业律师团队创收「基准线」，基准线以下的部分全部归行业律师团队自由支配，基础线以上部分由律所和行业律师团队按照比例共享，作为对行业律师前期投资的回报。而且律所享受的这部分收益也会进入到基金池中，作为其他行业律师团队的薪酬池和启动资金，形成循环滚动、持续发展的效果。
2.行业法律资源对接支持
不过从我们经验来看，行业律师团队陪跑，光给钱还不够，还得像投资人一样不但给钱，还给资源。这里的资源，我们梳理后主要有三类：渠道资源、客户资源和专家资源。
以我们汽车行业律师团队为例，在起步之初我们就做了资源对接的扶持：
在渠道资源方面，西安地区的头部汽车经销企业是我们律所已经服务多年的客户，在服务客户的过程中，我们陆续形成了和汽车行业协会、车友会等多个机构的对接。这些机构在组建汽车行业律师团队之后会逐步转给他们，作为他们案源开拓的“根据地”；
在客户资源方面，律所原有的汽车行业客户会全部移交给行业律师团队，并且这些原有客户产生的顾问费、专项费用也作为上面提到的”启动资金“，用于扶持汽车行业律师团队的发展。更重要的是我们在陪跑的时候，不是一开始就让行业律师团队独自服务客户，而是秉持”扶上马，走一段“的原则，先安排团队人员入驻这些客户，在服务客户的过程中做好知识管理，形成适用于汽车行业的各类知识产品、业务流程、文书、手册、咨询清单、法律法规和行业规定知识库，以此形成汽车行业开拓的知识基础；
第三类资源是专家资源，包括行业专家和法律专家。行业律师团队想要快速发展，必然需要深入研究行业、研究法律，这个时候外部专家的支持就显得尤为重要。律所在这个层面上会借助本身的渠道帮助行业团队对接专家，有必要的甚至会由律所出资聘请外部专家作为顾问，深度与行业律师团队合作，在智力上给行业律师团队必要的支持。
3.行业法律服务中台陪跑
钱到位、资源给到，还需要给行业律师团队”人“的支持。这个维度的支持主要是依托我们万商天勤（西安）形成的中台资源。
从我们成立之初，我们就参与了icourt的中台课程，并在icourt的支持下搭建起自己的中台团队。目前的中台团队是由我这个主任来牵头的，集中了既有法律背景、又有法律科技公司从业经历、同时还在品牌、市场、知识管理、团队建设方面有专长的多名人员，作为行业律师团队的人员支持。
具体落实上，我们是按照行业律师团队发展阶段来具体实行的。
在行业律师团队起步之初，中台的主要工作就配合行业律师做出发展规划和案源开拓工作，以此建立起行业律师团队的生存基础；之后等有一些客户和业务进来，会将工作重点放在品牌宣传和知识管理上，一方面做知识类产品，用来开拓更多的客户和增加现有客户粘性；另一方面借助私域流量的运作方式，搭建客户社群，并依托社群做行业律师品牌，为行业律师团队的进一步发展奠定基础；有了品牌和知识管理的加持，行业律师团队的业务趋于稳定，之后中台的侧重点就会放在团队建设和工具赋能两个板块，目的在于解决行业律师团队的业务消化和服务品控，以便于行业律师团队可以服务更多的客户，并进一步强化品牌升级，借助品牌获取更多更好地优质业务。
在这里我多说几句：律所中台概念的提出到现在已经有一两年的时间了，但真正能起到作用的成功的律所中台好像并不多见。
在实践中我们发现，目前的律所中台普遍倾向于「强中台，弱团队」的模式，即希望在律所的主导下搭建出一个由律所直接管理的强大中台，进而将律师的案源开拓、谈案辅助、业务辅助、客户维护、品牌推广、知识管理、团队建设、工具赋能等职能都「划拨」到中台，由中台人员承接，并在成立之初以这些职能和律师达成收入分配方案。
但这种模式在落地上有很大的困难。第一个难点是中台目前的人员以实习律师、初级律师或者非律师居多，这些人员能力有限，并不比业务律师更有能力消化上述的事项。而且实习律师、初级律师一般拿到执业证或者有了自己的案源之后就会倾向于转做业务律师，并不希望”长期留守“中台。所以导致目前的强中台仅仅强在职能划分上，本身的业务消化能力并不强；第二个难点在于律师行业的普遍心态。这个行业从建立之初一直走的都是提成制，律师自主经营、自负盈亏，所以律师对客户资源的掌控心态由来已久。一旦要求律师主动将客户交由中台维护或者由中台参与对接客户，律师会产生一种”不安全“的心理，觉得和中台长期合作会丧失对客户资源的掌控。一旦形成这种心理，即便是中台在效率或者案源上能帮到律师，律师也不愿意和中台合作，因为对他们来说中台的”成本“有点高；第三个困难点在于中台的多头管理。中台人员辅助律师，受律师的管理和安排，而中台人员本身不是律师的”助理“，他们是由律所统一调配管理的。这样的多头管理容易造成的一个问题就是「中台培训人员，律师挖中台人员」。中台为了更好地辅助律师，会安排对中台人员的培训，使他们具备各类综合能力。关键是培训好之后，律师在和中台人员合作的过程中，觉得中台人员不错就会给出各种承诺，千方百计将中台人员变为自己的律师助理。导致的结果是中台前期的培训打了水漂，相当于给律师免费培训助理，没能起到中台辅助律师的作用。
也是基于强中台、弱团队实践的困难，我们万商天勤（西安）踩了不少坑之后，提出了转化思维，建立「弱中台，强团队」的模式：中台只招募有经验的资深人员，作为行业律师团队的外部组成人员，并协助行业律师团队做好案源开拓、谈案辅助、业务辅助、客户维护、品牌推广、知识管理、团队建设、工具赋能，也为行业律师团队专门培养隶属于团队的辅助人员，形成「中台做辅助，行业律师团队为中心」的新中台模式。
这样的模式下，行业律师团队作为中心，律师才有意愿积极地参与进来，也不会和中台”抢资源、抢人员“，中台的目标就是辅助律师团队更好地做行业开拓，双方在目标设定、利益分配、管理执行上达成一致，再配合行业化的定位和方向，更容易在短期内见效果，也更容易调和律师和中台的关系。
行业律所四大资产，让行业律师团队舍不得走，也不愿意走
当然对上面的模式，相信不少老律师会提出一个疑问”律所给律师团队投资，万一哪一天团队出去自己开所或者被别人挖走了，怎么办，律所的前期投入不是打了水漂了吗？“
这确实是个问题，但仅仅是个需要解决的问题，而不应该成为行业律师陪跑计划是不是要做的障碍。
对于这个问题的解决有的时候很简单，就是让行业律师团队舍不得走，也不愿意走。想要达到这个效果，律所就得做到「给的足够多，要的足够少」。
具体来说，让行业律师团队舍不得走，就得给的足够多。先给规划，帮助团队确立行业化的发展方向；再给钱（资金、资源），让行业律师团队没有后顾之后；还给人（中台），辅助律师做好行业开拓。这些其实就是我们上面提到的行业律师团队陪跑计划，只要这些东西给到了，而且给的足够有诚意（弱中台、强团队），律师自己一对比，自己开所或者去别的律所都不划算，而留在行业律所有更大的发展前景，他们有什么理由离开呢！
其次律所要的足够少。做行业律所，在早期律所的发起人或者管理层是很吃亏的，不但要投入时间放在律所管理上，还得把自己手头掌握的资源、客户交出来，更重要的是短期内不但不能律所拿钱，反而还得为行业律师团队贴钱。
这种事换了一般的人都不愿意干，纯粹是吃力不讨好的活。
但他们看重的是律所发展的长远前景。行业律所的收益不在于直接收益，而在于和行业律师团队捆绑后的长期收益，尤其是行业律师团队基准线以上的创收共享。
当然，律所的长期发展还有4大资产需要考虑的，包括品牌资产、客户资产、知识资产、人力资产，这也是行业律所需要牢牢把握的核心。
品牌资产方面，行业律师团队起步之初就会涉及品牌工作，具体的工作和操作是行业律师团队完成的，但品牌关联的商标、LOGO、知识产权是需要提前明确，这些品牌资产归属于行业律所，是律所资产的重要组成部门，其他人员使用的话需要取得律所的授权；
客户资产方面，行业客户的维系，我们的经验是用工作手机，并规定人员可以变动，但工作手机不能变动，而且工作手机上的所有信息，包括但不限于客户信息、来往资料都属于律所所有。通过掌控工具进而掌握客户；
知识资产方面，行业律师团队形成的手册、书籍、业务流程、业务知识库、课件、海报等知识管理方面的成果，也需要提前规定由律所作为版权人，并由律所安排人员做版权登记或者著作权登记，纳入到律所的资产范围；
人力资产方面，其实我们已经在考虑了，行业律师团队发展到一定程度，打通行业上下游之后，只要体量足够，完全可以从行业律师团队转型为「行业律所」。这个时候，原律所不是揪着不放，而是主动放手，做内部律所孵化，以投资人的身份帮助行业律师团队转型为行业律所。这样的话，人虽然走了，但人力资产却留在律所。这其实也是未来行业律所做大做强的一个可能方向。
当然，以上这些只是我们辅导万商天勤（西安）在行业化法律探索中的一些思考，有的思考还尚未落地，只是我们的设想，但我们相信行业化的方向是对的、思考的底层逻辑是正确的、对行业律师团队的授权和支持是不会错的。至于能走多远、能走多快，就看我们下一步的落地和执行了。
