时间：2023-01-25 18:46:25来源：法律常识
作者的话
如果你仍有“过得去”的当下，通常不会选择改变，即便已经走在通往死亡的快车道上，拖延症也会主导你的一切，本能地以成本最小的方式麻痹自己，确信幸运之星已被垄断，为维持现状找出种种借口，毕竟改变的结果因不确定而存在风险。因此，改革方案要想获得多数选票支持，只有两条路径，要么证明现状已经到了最危险的时刻，不改必死；要么证明你的方案百分之百正确，如果付诸行动，效果立竿见影。若是在二者之间均毫无建树，那只能成为空想和理想主义者，被选民当成“为了选票贩卖鸡血的骗子”。三年任期已经过去两年，很多感悟，本想通过这篇文章表达。现在有些后悔，因为她花掉我长达几个月的时间，还赔上一个春节长假，实在有些得不偿失。本计划每个假期做一件有意义的事儿，结果今年被这篇文章套牢。篇幅很长，不是指引，仅是这两年胡思乱想的记录，或是对去年的总结，未来的展望，希望有益。
去年，因新冠疫情在家自行隔离期间，爱上了韩国电影《寄生虫》，其中男主角基泽的一句台词印象颇为深刻—“没有计划的计划绝对不会失败”。所谓计划，是指为实现特定目标，对未来采取的管控措施。要对目标进行有效管理，既要利用好昨天，还要处理好当下，更要规划好未来。如果你将所有可支配的资源全部配置给当下，不给明天留下任何剩余，那在目标面前，只能听天由命，顺其自然。当你完全依靠天意的力量时，注定要成为影片中寄居在富人地下室的穷人，像寄生虫那样。自然法则永远是残酷的物竞天择，弱肉强食，没有先天优势，没有计划及推动计划实施的有效资源，一定没有竞争力，也一定没有未来。律师的业务定位亦是如此，一切皆为在未来的竞争中获得胜利，并取得垄断性优势，以免遭淘汰。
一、业务定位的障碍
你说得再多，合伙人不举手支持，也无济于事。在任期最后一年，我推出的“双定位”就遇到了这样的麻烦。
1.集体捍卫当下奶酪
2021年首个星期，我主持召开了团队负责人会议，希望从今年开始全面布局和推进“专业+行业”双定位，最终实现团队按行业进行市场定位，团队内部成员按专业进行分工。会议结果令人失望，竟然没有人同意这个方案。给出的理由，这仅是个看似理想的模式，不具可操作性。我猜，真正的原因，它动了合伙人们的奶酪。
选择就是放弃。当你只投身某个特定领域的时候，意味着你要放弃除此之外的所有机会。这样，带来的确定性后果是当下存量减少，而未来增量不确定。当成本和风险的增加显而易见，而收益和利润的提升却遥遥无期时，没有人愿意接受这样的选项。也正是因此，不少合伙人扬言如果一定要推行这样的混蛋制度，就必须补偿他们因放弃而造成的损失。
会议无果而终，我深爱的“专业+行业”要么终止，要么暂停，要么变换车道，曲线前行。
2.整体迷恋全知全能
最近利用职务之便，对各团队的业务构成进行了梳理、统计和分析，发现几乎所有团队都涉足金融和房地产行业的诉讼业务。想想，道理很简单，这两个行业涉及的产业链长，门槛低，规模大，需求多，客户付费能力强，利润高。尤其是以本地资源为主导的诉讼业务，更是如此。
事务所规定，每个律师都只能选择一个主专业和三个辅专业。对一名律师而言，四个专业方向足可以涵盖原有的所有业务领域。对团队来说，可以利用多个成员的互补，通过四个专业方向的简单组合，就可以轻松实现承接一切业务的终极目标。这也解释了为什么很多团队的名称总是那么艺术。
人喜欢模仿神，将全知全能当成目标。贪婪和恐惧作为人的天性，总是像水一样，有极强的渗透力和穿透力，只能在顺应中疏导和引导，不能强行围堵和拦截。
3.全体拒绝成就别人
事务所设立初期，一批原同事设立了刑事业务团队。为了支持专业化建设，管理层要求其他团队必须将刑事案件都交给他们办理。后来发现，他们在获得全部刑事业务后，其他领域并未放弃。于是大家也就不再将刑事业务交给他们，最终这项制度很快便名存实亡。
分工本身意味着通过统一安排，让每个部门各司其职，专注做精做强自己的领域，然后通过强强联合构建一个互补的有机整体，最终获得持久竞争力。因此，分工必须各个部门同时进行，仅靠一部分人的牺牲和施舍去成就另一部分人，不符合人性，无法持续，自然也就不会成功。只有放弃一小些，能得到一大些时，才会形成激励机制，实现良性运转，大家才会真心接受。比如，房地产团队将刑事业务转介给刑事团队，刑事团队将房地产业务予以回报，才会激发房地产团队将更多刑事业务转介给他们。
总之，“反人性”才是改革的根本障碍和最大障碍。只有定位比不定位，分工比不分工获得更多利益的时候，定位和分工才会成为最佳选项，才会真正被选择和真心被接受。
二、为什么进行业务定位
需要首先说明的是，我在这里讲的业务定位包括专业定位和行业定位，两个“定位”并非全指市场定位。其中：专业定位我想表达的是团队内部分工；行业定位想说的是通过市场细分确定目标市场，最终实现市场定位。为了方便统称为业务定位和“双定位”。
要让团队和律师接受并完成业务定位，就必须证明业务定位比全面兼顾好。这个问题不首先解决，不会有合伙人举手支持这项改革措施。
（一）打造垄断性优势获得更多市场份额
有竞争，就要面临选择和被选择。
艾·里斯和杰克·特劳特在《定位》一书中，将定位定义为，在对本产品和竞争产品进行深入分析，对消费者的需求进行准确判断的基础上，确定产品与众不同的优势及与此相联系的在消费者心中的独特地位，并将它们传达给目标消费者的动态过程。当消费者一想到要消费某个品类的产品时，立即想到你的品牌，就可以说你成功完成了市场定位。比如你将自己定位为房地产诉讼律师，如果房地产客户有诉讼案件需要委托，他们第一个想到你，说明你成功完成了自己的市场定位。
根据上述定义，定位的目的就是利用自己的垄断性优势，打造有竞争力的产品，使自己的品牌占据客户心智，从而在这一目标市场打败竞争对手，获得更多市场份额。因此，通过市场细分，找到适合自己的目标市场，然后完成市场定位，对每个产品的提供者都至关重要。
ASML公司就是一个成功定位的例子。这是一家年轻的公司，成立于1984年，其从设立初始就立志“用他们的步进光刻机征服世界”，“不顾一切地成为赢者直到垄断市场”。公司实现目标的手段主要以“不计成本和闪电般的速度”获得团队协同的力量，即自身负责光刻机的集成和产品设计；关键部件中的光学系统由德国蔡思公司提供、光源系统由美国Cymer公司提供；通过全资收购睿初科技的方式获得计算光刻软件；通过收购汉民微测科技的方式获得先进的晶圆检测技术；通过引入大客户投资，解决巨额研发资金及市场销售。最终公司在极短的时间便垄断了80%的光刻机市场，其中EUV光刻机更是卖到一台1.2亿欧元，而且世界上只有他一家可以生产，其垄断优势可想而知。如此奇迹，与ASML准确的市场定位密切相关，没有明确的市场发展战略，就不可能有针对性的整合有效资源，最终形成竞争力和垄断性优势。（参见瑞尼·雷克梅克著，金捷幡译《光刻巨人》，人民邮电出版社）
总之，只有在专业领域获得了垄断性优势，才有可能为某个细分市场提供一流产品。而一旦被市场认定为一流解决方案的提供者，通常就可以获得风险小、利润高的一流项目。这些优质项目，多是通过协商而非与同行竞争的方式获取。在这个被二八定律控制的市场，百分之八十的利润总是被百分之二十的机构控制。其他的产品提供者，由于没有垄断性优势，被逼到拥挤的食物链下端，只能通过惨烈的同质化竞争或不齿的不正当竞争手段，去争夺一流产品提供者不愿意做、不敢做、不屑于做的高风险、低利润的项目。当然，这类业务不是不能做，但要求你具有更高的专业能力、风险把控能力和创新能力。但情况似乎恰恰相反，由于这些机构优秀人才不足、公共投入不够、一体化程度不高，这些反而成了他们的短板，于是执业风险容易发生在这些群体中也是必然的事。据说当年的四大会计师事务所就是抓住最优质客户，走了高端路线。2012年四大用8.21%的客户数量，赚取了整个市场62%的收入。其中毕马威户均收费高达1270万元，而立信只有可怜的88万元，差距之大令人震惊。（参见啃哥张驰著《四大那些事》，中国市场出版社）
法律行业虽然市场机会越来越多，但规模扩张更快，竞争自然也就越来越激烈，就像道路拓宽的速度远远比不上车辆增长速度那样。竞争的结果，价格越来越低，但客户对我们的要求却越来越高。剪刀叉的发展模式下，每个错误，都有可能在当事人和竞争对手的助推下酿成可怕的责任事故，最后让你不仅赔到破产，还要身败名裂。看看自然界的生物链，食物背后总是隐藏着危机。当你享受美食，解决当下温饱的时候，最容易放松警惕，此时正是别人吃掉你的最佳良机。就像鳄鱼总是喜欢潜伏在水中，等待饥渴的猴子前来饮水，然后断其喉，尽其肉，乃去。
总之，不进行内部的专业分工和外部的市场定位，选择合适的目标市场，就无法投入足够的精力、时间和预算专注打造有竞争力的产品，形成垄断性优势，获得足够的市场份额，更不会有人愿意与你合作，交换优势。当然，如果没有分工，每个组成部分也就对团队合作与资源共享没有需求，反过来也就没人愿意接受分工，最终只得维持最差的现状，直到一场危机降临，然后分崩离析。
（二）集中优势兵力防止被对手各个击破
要打造有竞争力的产品，形成垄断性优势，获得更多市场份额，就必须依靠专业和专注的力量。
包罗万象，全面开花，多种经营，给钱都行，是一种运营模式，但要求你的精力足够充沛和规模足够宏大。要做到这一点，要么将自己修炼成神，要么依靠协同的力量。当你做不到全知全能，却以神的标准要求自己，结局一定会被理想和现实合谋撕得粉碎。以神为目标，无可厚非，但必须承认自己有先天缺陷，且不管你如何努力都无法弥补。
可以肯定的是，不管你多努力，都不可能在每个细分市场获得垄断性优势；也不管你专业能力多强大，也不可能设计一款能满足所有需求的产品和解决一切问题的方案，像阳光、空气和水那样。你能做的，只能坚守一处，放弃全部。
四处出击，多线作战，是贪婪和恐惧的天性使然，因此抓住一切机会是基于本能，当然可以，但资源容易被分散，让你在每个战场都没有足够的进攻能力和防御能力，这样很容易被有实力的对手将你各个击破，最后一网打尽。因此，当你精力有限时，不如集中优势兵力，坚守一个阵地，这样生存下来的概率更大。
“在任何缺乏经验的领域，雇用外部专家”是ASML重要的文化元素，正是这一元素使之成长为以卓越品质著称的世界一流企业（参见瑞尼·雷克梅克著，金捷幡译《光刻巨人》，人民邮电出版社）。真正有竞争力的产品，不会轻易被外来者获得和取代，在这些项目上雇用专家，可能花费不小，但可以将省下来的资源继续用在自己擅长的领域，这样你擅长的变得更擅长，就更不容易被人取代。当每一方都有了不可替代的优势后，再进行强强联合，优势互补，就能做到无所不能。在这种模式下，不用担心别人卡你脖子，因为对方更担心你会采取同样的行动。强者之间才会有真正的尊重和认真对待。
总之，你只有承认自己精力有限，才会选择取舍，将有限的精力用在可以发挥最大价值的领域。如果你死不承认，非要拿自己当神，劝你尽快买份人身保险，随时应对突如其来的健康危机和不可抗力。
（三）提升治理一体化防止一盘散沙
大而全，只是对组成要素的评价，不代表整体强大，有时恰恰相反。在这样的团队中，部分人的成功未必能给所有组成部分带来益处，但个别人的失误，会让所有人的利益受损，甚至陪葬。
整体竞争力的形成，在于个体间实现强强联合，优势互补。再多的散沙，没有水泥也不能筑起一堵有防御能力的围墙。内部每个作业单位，在没有分工的前提下，什么业务都会做，都去做，结局必然是彼此成为竞争对手，引发种内斗争，相互残杀，最终同归于尽。
在一体化程度不高的机构中，虽然有纠纷裁决机制，但容易成为危机的制造者，因为一体化程度不高，共同利益少，用脚投票的成本低，每一次裁决，都会有一方因不满这种零和游戏的裁决结果而选择离开。总之，制定人性化的分工与合作规则，才是解决争议最有效的方式。
当下律师行业的第一轮大规模整合已基本完毕，传统以人为导向的发展模式，已转变为以品牌为中心。第一轮整合结束后，第二轮马上开始。在新一轮竞争中，拼的是一体化程度及资源整合能力和风险控制能力。未来你要是不幸倒下，要么是因为失去竞争力，拿不到业务饿死；要么因为风控能力缺乏，被客户和竞争对手群殴致死；要么就是你的优秀人才被竞争对手不断挖走，导致你断子绝孙。
总之，如果一体化程度过低，就无法持续进行公共投入，就无法获得垄断性优势，成为一流产品的提供者，就没有丰厚利润；如果没有足够利润和可支配收入，就没有足够的预算用于公共投入，以提升竞争力和风险控制能力；如果不尽可能提光可分配利润，就留不住创收高的律师，如果提光了就没有足够的预算。这一切陷入了死循环，似乎无解。在这种境况下，最容易的选择就是像鸵鸟一样，得过且过，对所有问题视而不见，一切服从天意。
三、何为律师业务双定位
（一）三位一体：律所+团队+律师
1.双定位与组织秩序构建
凡需开拓市场，均需进行市场细分，确定目标市场，完成市场定位，因为没有一款可以满足所有人所有需求的产品；凡需开发产品，均需专业分工，用专注打造竞争力，用设计与集成打造垄断性优势，除非你是神。
绝大多数律师事务所由公共管理部门、作业团队、律师组成。其中事务所的公共管理部门为团队和律师提供公共服务、公共资源；团队负责产品研发及市场营销；律师则利用自己的专业按团队要求参与产品打造。团队与事务所的关系不同，权力分配方式不同，决定了事务所的不同治理模式。按一体化程度的高低不同，事务所的治理模式大概可分为公司制、联邦制、邦联制等。律所的一体化程度越高，其 协同和资源整合能力越强。大部分非公司制的律师事务所，多为类联邦制，律师事务所相当于联邦中央，团队相当于州，律师则是组成州的部门。团队是事务所的核心，其通常具有研发产品和销售产品的双重职能。
一个律师事务所通常有多个团队，团队内有数名律师。律师行业的最重要特征是，一个人可以独立开展业务，对外提供产品，对品牌和公共资源的需求极低。在这种情况下，通过业务定位构建整个事务所的经营秩序和管理秩序变得极为重要。
事务所作为一个运营实体，应当有自己的市场定位，以区分其他竞争对手；团队之间应当有完善的分工与协同机制，明确各自的目标市场和产品线，避免内部冲突，并作为事务所市场定位的保障；团队内部应当有明确的专业分工，以满足产品研发和目标市场的需要；律师应当有自己的职业定位，并与团队和事务所的业务定位相兼容。
总之，业务定位是事务所构建良好秩序的重要保障。
2.双定位与行业发展趋势
2016年去过一趟欧洲，并有机会访问了几家本地律所，听了他们对未来律师行业的趋势判断。此行我记住了两条有价值的信息：一是未来律师行业的主导是综合性大所和小型精品所，中型所将难以维系，会不断被综合性大所和精品所瓜分；二是未来事务所的业务定位将以行业为导向，每个事务所或团队选择一个或 几个相关行业作为目标市场，并能满足目标市场的全部法律需求。对这两条信息，我观察和思考了五年，才明白其中的道理。
以我所在的区域为例，这几年本地大所几乎全被国内的综合性大所一网打尽。现前十名的事务所中，全国性的综合性大所的分支机构7家，并包揽了前三名，业绩占75%；地方所3家，业绩占25%。在3名的地方所中，只有一名超过前十名的平均业绩。这里发生的一切，似乎验证了欧洲律师对未来的趋势判断。
究其原因，随着一线城市的法律服务市场竞争加剧，那里的事务所必须通过开拓新市场，来扩大生存空间。由于具有品牌优势的大所掌握着法律业务的核心资源，很容易与掌握着丰富地方资源又陷入发展瓶颈的地方所进行整合，以实现同步升级。
综合性大所具有规模优势和资源整合优势，可以满足全行业的全部法律需求，而精品所，虽然不能像综合性大所那样，但其利用专业优势可以在某个行业实现这样的目标。而中型所，在规模和整合能力方面竞争不过综合性大所，在专业能力上竞争不过精品所，这样中型所中的优秀人才便会不断流向综合性大所和精品所，最终导致中型所被不断蚕食。
对客户来说，最好的模式就是选择一家事务所为其提供所有法律服务。如果你不能满足客户的所有需求，一旦客户遇到你不能处理的业务，就会寻求竞争对手的支持，这样你就有被竞争对手永远替代的风险。
不管是律师事务所，还是团队或律师，在进行业务定位时都要顺应整个律师行业 的发展趋势，否则就会犯方向性错误，你越努力，离目标越远。
（二）双定位：专业+行业
在业务定位中，行业就像横坐标，专业犹如纵坐标，二者的交叉点就是你的准确位置。这个位置一旦确定，就有了努力的目标和方向，客户也可以利用这个坐标非常容易地找到你。
1.专业与行业的密不可分性
任何产品，只有实现成交，找到能够发挥最大效能的应用场景，才能释放最大产能，创造最大价值。产品的竞争力来自你的专业，应用场景则源于客户及所属行业。客户说我们专业，并非仅指法律，而是擅长利用法律技术解决其所属行业遇到的问题。
如果将专业比作深度（宽），行业喻为广度（长），依我的理解二者的乘积应是产品为客户创造的价值。如果将全部精力都用于专业能力提升和产品研发，不对市场开拓进行投入，那你的产品会因为没有市场，而使其为客户创造的价值为零，你成了书呆子；如果我们将全部精力用于市场开拓，而不投入研发有竞争力的产品，就会因为不能为客户提供问题解决方案，为客户创造的价值仍然是零，这样就成了只会忽悠人的骗子。
依据上述公式，当周长固定，长和宽相等时，二者的乘积最大。引申到我们行业，当精力有限时，将其平均分配给专业和行业，可以为客户创造更多价值。
抛开矩形的限制，当周长固定，圆形围成的面积最大。当精力有限时，选定一个行业为中心，利用自己的专业优势长期不懈地深耕一个固定领域，创造的价值最大。
总之，业务定位必须同时围绕专业和行业展开，选定一个行业和一个专业，然后长期投入，一定会产生竞争力和垄断性优势。比如选定房地产行业为自己的目标市场，专业定位是诉讼，那你的双定位则是“房地产诉讼律师”。你只要长期关心和研究房地产行业和诉讼业务，就会在这一细分市场确立自己的优势地位，到时候房地产公司有诉讼业务，就很容易找到你。
2.市场细分应以行业为导向
法律服务的市场细分通常有两种模式即以专业为导向和以行业为导向。前者如只做高端商事诉讼，或者只做刑事诉讼业务；后者如只做房地产业务，或者金融业务。
（1）以专业为导向的弊端
市场细分以专业为导向，实际是以产品为中心，属于客户驱动型。如果不选择一个行业作为你的目标市场，那就必须设计一款产品，能够满足所有行业全部法律需求，这样的产品即便有也因缺乏差异化，而无竞争力。
如果以产品为导向，客户只有遇到某个特定问题时，才会需要你，除非像EUV光刻机那样，独家提供解决方案，非你不可，此时一旦客户想到的是竞争对手，那市场定位就失败了。很多的法律需求频次很低，这就需要有足够大的流量（来访量或潜在客户）和转化率，才能提供足够多的案源来维持你的经营需要，否则一定会不断引发生存危机，给团队发展造成极大压力。
比如，刑事辩护，客户对这一产品的需求频次非常低，更多人一辈子也不需要。如果要办一家只做刑事业务的事务所，就必须有足够多的渠道，为你提供足够多的市场机会供你选择，否则将无法存续。这正是为什么以专业为导向的事务所，在一线城市成功机会远大于其他城市。一线城市因为拥有全国性资源，因此那里的事务所的业务范围通常可以辐射整个国内市场，而在其他城市你的势力范围会被限定在一个有限的区域，此时转化率即便100%，也难以获得足够多的案源来满足你的需要。
（2）以行业为导向的优势
以行业为导向，实际是以市场为中心，属于产品提供者驱动型。如果产品的提供者对行业更了解，就容易及时发现客户及所属行业存在或出现的问题，并与客户及其他专业团队协同，快速提供有效解决方案，从而给客户更好的体验。
对客户来说，选择一家可以满足其所有法律需求的律师事务所更便捷，成本更低，更有效率。对团队而言，客户因任何一项法律需求选择你，都有机会让他成为你的长期客户，然后永远留下来。这样任何一个产品都会成为激活其他产品的渠道，为其他产品的成交提供机会，更重要的是这样的模式，会将有效的客户流量越来越大，我们只要利用专业优势给客户极致的体验，就可以保证足够的转化率，从而从根本上避免了案源危机。比如，客户不论是基于非诉讼、诉讼还是资产处置业务与你合作，由于你的专业能力给客户好的体验，都有可能先转化为常年法律顾问，然后从中派生更多的其他业务，为客户提供更多的服务，创造更大的价值。
另外，如果对某个特定行业非常了解，就会精确知道潜在客户汇集和聚焦在哪里，这样你就可以精准进行广告投放，强化你的品牌和产品优势，让更多的客户在有法律需求时快速找到你，从而让你更快完成市场定位。
据说四大会计师事务所的审计部内部就是按行业进行分组，如金融审计组、能源审计组、通讯审计组、中小企业审计组、其他企业等，理由是不同性质的企业，对审计的操作流程差别非常大，造成财务处理、审计注意要点迥然不同，按行业分组更便于开展业务、进行管理。（参见啃哥张驰著《四大那些事》，中国市场出版社）
更重要的是，目前的现状是大部分律师都是多面手，非诉讼、诉讼和资产处置样样染指，让他们放弃任何一项都不容易做到。但是，引导他们做某个行业的全能选手，更容易被接受。
3.市场细分只能使用一个标准
专业和行业处于两个不同维度，因此不能同时作为市场细分的标准，否则就会引发鸡鸭之间的鸡鸭式辩论，造成管理混乱和冲突。
比如有些事务所同时设置了房地产团队和争议解决团队，前者按行业后者却使用了专业标准划分。因为，房地产行业有诉讼业务，而争议解决案件中也有很多来自房地产行业。这样就会导致两个团队的业务领域严重重合，且不可调和，就会经常引发矛盾和冲突，从而带来管理上的困难。
总之，市场细分，要么以行业为标准，要么以专业为标准，不能二者并存。选择其一，是合理性问题，二者共存则是行与不行的严重事件。
（三）收入结构：主营+转介
在双定位中，有舍同时有得。
选择一个细分市场作为目标市场，放弃的仅仅是直接为这个细分市场提供解决方案，对于不属于你领域的案件可以转介给最擅长的团队或律师，从而获得转介费用。由于擅长处理此类业务的团队，有丰富的相关经验，议价能力更高，给客户的体验更好，因此总体收益会更多，你虽然得到的是部分比例，但实际最终得到的可能要高于直接提供产品取得的对价。更重要的是，放弃一些机会，可以将省下来的资源，投身到选定的领域，让你在该领域获得更明显的优势。当在自己的领域形成垄断性优势后，潜在竞争对手就更不会轻易涉足，这样其他团队和律师也会如你一样，将这个领域的业务转介给你，这时只需要支付小比例的转介费，就可获得剩余的全部产品对价。
因此，未来你的收入来源于两个渠道：主营收入和转介收入。
如果“双定位”这项制度是正确的，那你的综合收入肯定有明显增长，而且可持续。但要解决的核心问题是，事务所设计出人性化的客户归属规则和业务转介规则。
四、如何实现律师业务双定位
（一）专业与行业的分类设计
要完成律师业务双定位，先要厘清“专业”、“行业”的概念以及二者之间的关系，然后再确定专业和行业的分类标准和分类方案，为大家进行专业分工和行业定位提供合理的选项。
1.关于行业分类
（1）行业的概念
国家质量监督检验检疫总局（国家市场监督管理总局）、国家标准化管理委员会在其发布的《国民经济行业分类》中，将“行业”的概念明确的定义为：“从事相同性质的经济活动的所有单位的集合”，即相同产品的提供者组成的集群，这就意味着同属一个行业的不同单位，提供的产品相同。如提供法律服务的律师共同构成“律师行业”；提供房地产开发服务的公司共同构成“房地产行业”。
相同行业，由于提供同样的产品，其所处法律及产业政策等外部社会环境相同，商业模式和交易模式相近，因此法律需求也具有高度的相似性。这也是为什么将行业作为市场细分标准的主要原因。
与行业相近的概念是“产业”。在英文中，行业和产业均用“industry”一单词表达，二者区分不明显。但在中文语境中“产业”与“行业”还是有明显区别。产业是产业部门为提供相同产品而从事的活动并形成的业态。因此，产业是以“产品”类别作为划分标准。如第一产业提供的是农产品；第二产业提供的主要是工业产品；第三产业提供的是服务。行业的划分与产业不同，其系以产品的提供者作为划分标准。
一个以产品作为划分标准，另一个以产品的提供者作为划分依据，正是二者最重要的区别。
“产业”和“行业”二者具有高度关联性，我国对三次产业的划分依据的是《国民经济行业分类》，换言之产业是对行业的再分类。
（2）行业分类
关于行业的分类，国家各行政管理部门均执行《国民经济行业分类》。因此，我们在进行行业分类时也应当执行这一标准，保证团队的管理与国家管理、市场分类相兼容。
2019年5月20日调整的《国民经济行业分类》（GB/T4754-2017），将行业分为如下二十个门类：农、林、牧、渔业；采矿业；制造业；电力、热力、燃气及水生产和供应业；建筑业；批发和零售业；交通运输、仓储和邮政业；住宿和餐饮业；信息传输、软件和信息技术服务业；金融业；房地产业；租赁和商务服务业；科学研究和技术服务业；水利、环境和公共设施管理业；居民服务、修理和其他服务业；教育；卫生和社会工作；文化、体育和娱乐业；公共管理、社会保障和社会组织；国际组织。
依据国家统计局2018年3月23日修订的《三次产业划分规定（2012）》，将《国民经济行业分类》中的行业划分为三次产业。其中第一产业的范围为农、林、牧、渔业；第二产业的范围为采矿业、制造业、电力、热力生产和供应业、建筑业；第三产业为服务业，其范围包括农、林、牧、渔专业及辅助性活动；开采专业及辅助性活动；金属制品、机械制品、机械和设备修理业；批发和零售业；交通运输、仓储和邮政业；住宿和餐饮业；信息传输、软件和信息技术服务业；金融业；房地产业；租赁和商务服务业；科学研究和技术服务业；水利、环境和公共设施管理业；居民服务、修理和其他服务业；教育；卫生和社会工作；文化、体育和娱乐业；公共管理、社会保障和社会组织；国际组织。
在进行市场细分时，可以将《国民经济行业分类》中的二十个门类作为一级分类，也可以依据《三次产业划分规定》，将第一产业、第二产业和第三产业作为第一级分类。然后在该一级分类确定的框架中，结合市场及团队发展具体确定。
2.关于专业分类
（1）专业的概念
目前尚未发现专业如行业那样有一个官方定义。通过向百度寻问，得到如下有价值的线索：专业主要研究某种学业或从事某种事业；专业是指产业部门（国民经济内部按照一定分工，专门从事同类经济活动的企业和事业单位的总称）的各业务部分，是产业部门为生产特定产品而进行的内部分工；专业指人类社会科学技术进步、生活生产实践中，用来描述职业生涯某一阶段、某一人群，用来谋生，长时期从事的具体业务作业规范。
每个有专业的人，都从属于一个提供特定产品的产业部门，然后利用自己的专业为该产业部门提供产品的活动提供服务，并将从中获得的报酬，作为主要谋生手段。专业者提供的专业服务构成该产业部门提供产品性能和竞争力的核心内容。教育实际就是培养受教育者提供产品的能力。总之，专业是产业部门为提供产品而进行的内部分工。
（2）专业分类
一次与一位主要从事执行业务的高级合伙人聊天，很受启发。他说，案子打赢了，如果得不到执行，也是竹篮打水，客户一定不会满意。必须要将执行业务专业化和团队化，才能有效提升执行的专业水平和客户体验。
顺着同事的逻辑继续展开，就会发现客户控制风险通常通过三道防火墙。第一道是设计最好的治理模式、商业模式和交易模式。这是有效防范风险的最主要环节，通过第一道防火墙，至少可以防范80%以上的风险；第二道是设计最好的争议解决策略。再好的模式，都不可能天衣无缝，保证有效防范百分之百的风险，仍然会发生争议。这就需要运用有效的争议解决策略，或者逼迫对手投降，或者在零和博弈中打败他们获得胜诉，以此控制因模式漏洞产生的风险；第三道是设计最好的资产处置策略。就争议问题裁决机关作出裁决或双方达成和解协议后，问题的真正解决有赖于裁决的执行和协议的履行。因此有效的执行、重整、重组、破产财产分配方案，是防范风险的最后一道防线。任何一个客户只有同时把守好这三道防线，才可能有效防范全部风险。而律师的法律服务，也必须以这三道防火墙为核心。
因此，专业的第一级分类应当为非诉讼、争议解决、资产处置，然后随着市场的变化及团队的发展，在该一级分类确立的框架中再进一步细分。
律师的专业技能体现在两个方面：一是利用现有规则解决历史问题；二是设计新规则管控未来。后者是治本的智慧，前者是治标技术。二者结合标本兼治的能力，是满足目标市场全部法律需求的根本。
3.专业与行业的关系
专业是产业部门为提供特定产品而进行的内部分工。行业则是国民经济中不同产业部门间根据提供的产品不同而进行的分工。一个客户因为能够提供某类产品而被认定为从事的是某个产业，同时归属于一个特定行业。为使产品的提供者和购买者就特定产品完成交易而设置的场所，构成了一个专门交易该产品的细分市场，通过这个细分市场，产品实现成交，产品提供者和购买者的交易目标均得以实现，从而使资源通过市场实现了有效配置。
一个具体的产业部门为其目标市场提供的任何一套解决方案，通常都需要多个产业部门提供的多个产品或服务进行有效组合。同时，任何一个产业部门生产任何一个产品或提供任何一项服务，通常都需要多个不同的专业进行协同和整合。不同行业生产的产品和服务相互需要，相互满足，就形成一条产业链，多条产业链可以生成一个可以自足的闭环，我理解应当就是常说的经济循环。
律师利用自己的专业优势，只有在客户所属行业涉及的经济循环和产业链中提供服务，才会创造更大价值。
（二）事务所的业务定位
1.综合性大所
综合性大所应当有能力服务整个经济循环，如果从事涉外业务，不仅包括内循环，还要包括外循环。每个行业的任何法律需求，作为一家综合性大所都应当有能力处理。综合性大所较精品所的优势在于整合能力，当一个交易或商业模式涉及多个行业和产业的时候，综合性大所的优势将非常明显。
要实现这一点，必须按二十个门类的行业或三个产业组建团队，或将这些行业、产业全部分配给适当的现有团队，确保每个行业或产业的业务都有团队有能力处理。另外，每个团队内部按非诉讼、争议解决、资产处置进行分组，或团队按此分类进行专业分工，保证每个专业板块都有专人负责。
如果上述专业和行业分工出现短板，应当通过整合进行快速补齐，避免影响整合能力，对整体竞争力产生不利影响。
对于一体化程度足够高或已经实现公司制的事务所，团队也可以按专业分工，内部按行业分组。但不管团队以专业还是行业分工，最终都要兼顾专业和行业两个维度。
综合性大所中的每一个团队，在专业能力上都应当对标一家精品所。只有这样，才会发挥综合大所的强强联合和资源整合的优势，才不会在各个领域被众多精品所击败。
2.精品所
精品所的特点在于只将一个行业作为目标市场，其有能力服务经济循环中的一个子循环，能够满足这个行业涉及的全部法律需求。精品所相当于一家综合性大所按行业分工的团队，但由于其更专注，因此较综合性大所的相应行业团队在专业上更具优势，市场定位更明确，更容易受客户喜欢。
精品所的内部团队应当在非诉讼、争议解决、资产处置的一级框架下进行专业分工，以保证事务所提供的产品线的长度、宽度、深度能够满足目标市场的全部需要。
精品所应当对标综合性大所的相应以行业为导向的团队，其以专业为导向的团队应当对标综合性大所行业团队下设的专业分组，以发挥专业优势。
3.单打独斗
如果你有单打独斗的机会，可以比照团队的业务定位，选定一个适当的行业作为自己的目标市场，但要求你非诉讼、争议解决和资产处置样样精通。如果你再神一点，就可以对标综合性大所，由你一个人为整个经济的双循环提供全方位的法律服务，以满足全行业的全部法律需求。
不过，你要做好准备，同时与综合性大所和精品所进行竞争，或者做他们做不了，不想做的业务。
单打独斗，在初期兼顾的领域可以多一些，随着业务的增多，要不断放弃那些自己不擅长、风险高、利润低的部分，经过多年的选择和取舍，最后剩下的就是你的双定位成果。
（三）团队的目标市场确定
1.目标市场确定
团队作为事务所的作业部门，应当有明确的营销战略，根据自己的优势，进行市场细分，确定目标市场，完成市场定位。
团队在以行业为导向进行市场细分，确定目标市场时，应当要充分考虑目标市场的容量是否足够大，行业的盈利能力是否足够高，行业在产业链和经济循环中的地位，行业的未来发展前景，竞争对手及市场份额的分布情况以及自己的优势等。同时，还要考虑区域市场的行业特点，产业布局、产业政策和产业规划。
在事务所发展初期，没有必要，也不可能机械按照《国民经济行业分类》的二十个门类，或者《三次产业划分规定》的三次产业确定团队的目标市场。但需要在一级分类不变的情况下，对下级分类进行调整和整合，最终达到一个团队能够满足所属行业的全部法律需求的目标。
任何一个交易的完成或一种商业模式的实现，都不可能只依赖一个产业、一个行业、一类产品，都需要多个产业和行业的协同。比如农民生产农产品，需要第一产业提供种子，第二产业提供化肥和机械设备，还要第三产业提供辅助服务；建筑公司进行施工，需要第二产业提供机器设备，第三产业提供运输服务、租赁服务等；房地产公司开发房地产，需要第二产业中的建筑业支持，还需要第三产业中的金融业支持。
客户的交易目标和商业目标，总是在一个产业链和经济循环中实现。因此，在因确定团队目标市场而对产业、行业分类进行调整时，应当充分考虑客户及所属行业运营涉及的产业链和经济子循环。同时，还应当考虑相关行业的法律需求和所需的解决方案是否相似。
要确定选定行业涉及的产业链和经济子循环，应当研究相关行业的主营业务收入对应的法律关系，并以此为中心确定市场主体从投入到退出整个闭环涉及的全部交易主体，以及不同交易主体构建的法律关系网，并在这个网络中确定现金流、标的流和发票流的走向，就可以从中发现涉及的产业链和经济子循环。然后依据这些分析结果，确定团队的目标市场和完成团队的市场定位。未来团队的所有战略都应当围绕这一目标而展开。
2.内部专业分工
团队内部应当按专业进行分组。进行专业分组时，应当保证一级专业分类不变，即非诉讼、争议解决、资产处置。然后依据事务所的管理、团队发展状况在一级分类构建的框架下进行不断细分。如在非诉讼项下细分为常年法律顾问业务、公司业务、知识产权业务、并购重组业务等；在争议解决项下细分为民事诉讼、行政诉讼、刑事诉讼、仲裁等；在资产处置项下细分为执行、不良资产处置、破产等。
进行专业分组时应当充分考虑目标市场的法律需求特点，然后调整各专业分组的规模。如金融业偏重资产处置，因此金融团队应当加强执行、破产、不良资产的专业分组；房地产行业偏重于非诉讼和争议解决，因此房地产团队应当加强融资并购、争议解决的专业分组。
专业分工是个逐步细化的过程，团队内部的专业分组亦是如此，应当随着市场的发展逐步完善。
（四）律师的个人业务定位
律师若不想单打独斗，就要过团队生活。这就意味着，我们要么进入一个综合性大所的行业团队的专业分组，要么进入一家精品所的专业团队。要实现这样的目标，就要求律师个人同时完成行业定位和专业定位。选择一个你最喜欢且有优势的专业领域和行业领域，二者交叉，就是你的职业定位和职业目标。
要实现双定位，过真正的团队生活，必须加强基础知识的学习和积累。法律基础知识和基本技能是专业协同的基础；行业基础知识和商业常识，是进行跨行业协同的底层共识。这些基础知识是各方共同认知的规则，也是强者之间进行沟通交流和资源共享所需的共同语言。没有共同的语言，任何分工与合作都无从谈起。
随着分工越来越精细化，每个律师提供的仅仅是一套解决方案的法律组件，律师只有专注一个行业中的一个专业领域，成为这个领域的专家，才能成为有竞争力法律组件的供应商，成为解决方案不可或缺的组成部分。至于那些通用于每个行业的法律组件和法律产品，将很快被标准化、流程化、智能化，最终由软件和机器人提供。
五、“双定位”与未来
（一）推一体化
“双定位”只能产生于一体化足够高的事务所。
有同事问，我们和一线强所区别究竟在哪儿？应当是“一体化”。一体化程度低，掌握的公共资源少，联邦中央自然缺乏权威，组成部分对其依赖度低，最终导致资源整合能力差，无法形成竞争力和垄断性优势。由于组成部分之间没有足够的黏合度，因此整个机体不稳定，抗冲击能力差，容易崩盘。就像婚姻那样，领了证，生了娃，买了房，共同利益和共有财产多了，离婚成本自然增高，整个家庭也会较没有这些更加稳定。
在一体化不高的阶段，管理层的职责不应只是被动应对危机，更要利用他们不安于现状的魅力，非凡的视野和智慧，强大的执行力，打造满意现状，确定最美愿景，制定实现终极目标的最优方案，然后用一套人性化的科学制度进行确定，再通过民主制衡，提高改变这种最好模式的成本。民主制度的前提是有满意的现状和完善的规则，在不具备此前提下的权力制衡，很容易演变成内部政治斗争，引发僵局，造成破产。
（二）去中心化
客户需要的是律师提供的解决方案，在客户与律师之间的任何环节都属于中心化的产物。在法律服务市场，团队在一定程度上充当律师与客户间就法律服务进行交易的媒介功能。这就注定团队，甚至事务所都是一种过渡性组织形态，未来随着去中心化的深化，迟早会被消灭。
如果未来团队和事务所果真得被消灭，律师便成了提供法律服务的唯一主体。不可否认，未来随着人工智能的发展，更多法律服务可由机器人替代，但这个行业不会消失，只是未来律师业态会发生根本性改变。律师的主要工作将转移至解决方案的设计和法律组件集成，这些机器人难以做到的工作，就像苹果手机和光刻机那样。这样“双定位”对律师来说将变得更加重要，因为对行业不熟，专业不精，是无法胜任只有人才能从事的创造性工作。“双定位”就像律师的两只手，可以通过手拉手的方式，和所有人建立联系，然后将资源输出。这也正是我没有原则地坚信“双定位”的主要原因。
性格决定命运，有些人一出生，就决定了未来的死亡方式，你讲再多，他们总有理由和借口拒绝改变。别在他们身上浪费时间，我们永远无法改变别人的DNA,制裁劣质基因的方法只有一个：自然选择——适者生存，不适者则被淘汰。
盼着2021年快点过去，到时候我的文章更新速度就会明显加快。
（完）