时间：2023-01-26 03:10:10来源：法律常识
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编者按：
最近正值招聘旺季，各家律所开始招纳贤士，对于想换所的青年律师和刚毕业的法学生们是一个很好的机会。
于是，我们特邀了闫立新和古城两位行业大咖，从5个大方向，来解读如何选择合适的律所，和规划自己的职业路径。而本文的第一作者闫立新律师，在分析的同时，也分享了许多自己宝贵的经验。
本文共5793字，阅读约15分钟。
相信这15分钟，会给迷茫期的你一个很大的启发。
闫立新
北京德恒（西咸新区）律师事务所高级合伙人、主任。
古城
北京德恒（西咸新区）律师事务所运营总监。
从我接触的律师和律所来看，大家对于招聘和入职这两件事好像都没怎么想明白。
前段时间刚刚和一个律所的主任交流人员招聘的问题，其中提到一个观点“律所层面不宜采用公开招聘的方式招聘律师，更不用说通过公开招聘的方式招聘合伙人，律所层面的招聘不是公开招聘，而是「猎头式」招聘，甚至是「整建制挖团队」”。
原因在于，律所层面，比如像我们德恒西咸这样的规模律所，大部分已经要求内部团队化，而对个体律师的需求度没有那么强烈，最希望招募的就是「整建制」的团队，但这样的团队加盟律所不像个体律师，需要经过一个相互选择、讨价还价、甚至资源匹配、发展承诺的过程.
我们很难想象，通过律所公号发一个招聘公告、在朋友圈晒几张招聘海报就能招过来一个整建制的团队。
但事实上，最近一段时间大部分的律所都在律所公号发招聘公告、在朋友圈晒招聘海报，为什么大家还在做这件事呢？
原因也简单，这是“以律所名义为团队招募人员”，一般的流程是团队提出人员需求，而后交由律所行政或者人事发布，名义是律所招聘，而实际的招聘主体是团队。
可问题在于，不少团队对于自己需要什么样的人并不清晰，导致招聘公告中的“选材标准”很模糊，几乎都是普适性的标准，比如“通过司法考试、拿到A证，工作有热情、积极主动，认同律所理念”。
这类的标准很模糊，硬性的要求就是司法考试和A证，其他都是“软性要求”，也很少涉及到能力模型的表述。
之所以出现这种情况，不是不想明晰选材标准，而是团队自身还不太清晰，觉得先把人招聘过来，然后再慢慢培养，根据团队的发展再确定合适的安排，现阶段团队业务比较紧张，先解决业务消化的问题再说。
在这种招聘模式下，作为被招聘一方的青年律师，就有点吃亏了，通过招聘公告、招聘海报看出不什么，只能多跑跑、多接触几家律所，再就是通过同学、校友、朋友关系打听打听，看哪家律所更适合自己，得到的信息零散而又太主观。
基于这个问题，我们德恒西咸写了这篇文章，旨在帮助青年律师更好地选择，并通过好的选择获得更好的发展机会。
既然要选择就一定有选择标准，我们给出了青年律师选择“律所”以下五条标准。
01
看自己
青年律师在选择“律所”之前，建议可以先不要考虑什么律所或者团队，可以先试试用我们创设的“三看”原则，确定自己的执业发展规划。
第一看，看宏观。
这个宏观说起来有点虚，就是经济社会发展趋势、产业发展趋势、地方政策方针以及我们行业内一直在寻找的“业务蓝海”。
虽然宏观有点虚，但宏观的影响又最大，正如我们熟知的那句话“站在风口上，青年律师绝对能飞起来”，所以关键的问题是：青年律师如何找到自己能抓住的风口？
要找到自己能抓到的风口就得多关注大政方针、多看行业大势、多请教周围的“高人”。
另外还有一个小技巧：向投资公司学习，看看投资公司判定的行业风口有哪些。
再去重点关注律协或者司法部公开的律师行业数据，尤其是业务数据，并结合政策条件做评估，这样就能对众多风口或者看似风口做一个梳理盘点，形成一个可以二次选择的「行业/业务风口表」。
第二看，看地域。
为什么把地域作为一个重点？原因在于地域会对客户做律师选择、业务选择有很大的影响。
比如最简单的例子：我和不少青年律师交流的时候，他们提出说自己的职业规划就是“高大上的业务”，当问到他们什么是高大上的业务的时候，他们会提出类似于IPO、投资行业、高端商事诉讼、涉外业务。
但问题是，如果我们仔细分析过律协发布的业务数据就会发现，这类高大上的业务集中在“特定地域、特定律所、特定律师”手里，留给青年律师的选择并不多，尤其是地域，就形成了极大的限制。
比如一个西安的青年律师希望做IPO业务，那么他就不应该在西安选择律所，而应该在北上广找合适的律所。
但如果地域条件不变，建议青年律师在选择上，多一点务实的态度，在上面的「行业/业务风口表」上结合自己当地的经济发展、社会架构和业务构成做二次选择，找出适合当地的行业/业务风口。
比如我认识的一些杭州地区的律师，在做业务方向选择的时候就结合杭州本土的优势，将MCN法律服务、网络法律服务、新零售行业作为自己的业务方向。
第三看，看自己。
问问自己想要什么。三年五年之后自己想成为什么样的律师？自己的兴趣点在哪里？手头有哪些资源、人脉、渠道可以帮到自己更好地发展？甚至评估下自己的专业背景相对于同行有什么优势。
三看相结合，青年律师才能真正地看清自己，看清了自己才能知道自己想要什么，即便现阶段不知道自己想要什么，最起码也应该知道自己不想要什么。
02
选律所
青年律师看清了自己，下一步要选择的就是律所。
现阶段，我发现不少青年律师对律所的选择要求不怎么高。
只要人数多点，最好是百人以上所；牌子亮一点，还有一点知名度，业内的口碑不是那么差；创收能排到当地的前几名，基本就是一家好律所了。然后有一些熟人做引荐最好，加入之后也好发展。
之所以会出现这种情况，其实原因也简单，因为对律师来说，现阶段多数律所都有点虚，好像律所和律所之间的关系没有那么紧密。
这点其实不怪律师，而是律所本身的原因。
传统律所提成制走了几十年，而新晋为大家逐步接受但尚未有多少落地的公司制律所、一体化律所方兴未艾，导致青年律师对律所的印象就是“提供个办公位、收点管理费、搞些联谊活动，需要的时候过来盖个章子”，很难指望律所对律师有太大的帮助。
这样的背景下，既然律所之间差别不大，选择一个差不多的就行了，实际上也是一种无奈，既然没得选，就不要选太差的。
这是律所本身的问题，不过也是部分律所的机会。如果能在行业中胜出，哪怕就是一点胜出，对青年律师的选择也会产生很大的影响。
这里就夹带一点私活吧！也是基于上述背景的考虑，我们德恒西咸希望在3-5年内做出一些创新。
重新构建新型的律所-团队-律师关系，希望打造出一家可以为律师赋能的律师事务所，从律师发展指导、法律产品打造、渠道客户对接、案源品牌推广、知识管理支持五个维度切入。
从一家管理型律所转型为「赋能性律师事务所」，让青年律师有更好的一个选择。
当然，我们也希望未来行业中会出现越来越多可以向青年律师赋能的律所，也只有这样的律所才能真正看重青年律师、培养青年律师，也才会和青年律师之间建立起“紧密关系”，不至于说仅仅是青年律师的一个“备胎选择”。
03
择团队
第三步是择团队，律所的支持是一方面，但律所的支持更多是落地在团队层面，青年律师不但要选择合适的律所，更要选择“真正的律师团队”。
那么什么样的团队才是「真正的律师团队」呢？从我接触、管理团队的实践来看至少需要满足三个标准才算是真正的律师团队。
1. 品牌够清晰，规划够落地。
这是团队发展层面的考量，看一个团队是否能够持续、健康发展，首先看这个团队的品牌战略是否清晰，是否明晰谁是自己的目标客户、目标客户的盘子有多少、是否属于成长期的行业/领域，是否有足够的「定力」深挖一个行业或者领域。
换句话说“真正的律师团队有明晰的战略规划，已经确定自身的品牌方向，也在一定程度上设计好自身的发展规划”。这样的团队已经步入正轨，并有很大的发展前景和空间，能够给青年律师带来明确的未来预期。
2. 案源开发和客户管理一体化。
这是评估一个律师团队的第二个层面。加入律师团队前，先看团队是否有「家底」，这个家底最重要的就是「存量客户」，这是保障团队“不着急”的底气。
同时还要看团队有没有形成「案源开发和客户管理闭环」，可以直接为团队律师做「案源赋能」，案源有保障，青年律师才能有更多的业务锤炼技能。如果招募进来，让青年律师独立开发案源，这就有点难为人了。
正如一位资深律师说的，青年律师在1-3年最主要的任务就是业务技能的提升，而业务技能提升最好的方式就是「实战锻炼」，仅仅做书面上的学习很难快速培养出一个成熟的专业律师。
而这个阶段，青年律师没有足够的专业沉淀、人脉积累、品牌打造，直接让青年律师出去开发案源，难度有点大。
一个真正的律师团队，团队的负责人才是案源开发和客户管理的“第一责任人”，并将开发出来的案源和客户交给团队做消化承接。所以我一直有一个观点“真正的律师团队，团队负责人一定不能把主要精力放在做业务上，甚至已经不再做业务，而应该主要负责团队的案源开发和客户管理”。
3. 团队有架构、内部有协同。
律师团队有了上面两点，还只是有个不错的团队，有了稳定的团队架构和内部协同机制，才能成为一个真正的团队。
有架构意味着团队在不同层面有明确的角色分工，有协同才能实现团队-律师的同步发展，而不会出现律师和团队的背离，如此方能「上下同欲而胜出」。
这点就涉及律师—团队之间关系的打造，也和我们接下来要分享的“定角色”息息相关。
04
定角色
青年律师选择“律所”的第四步是定角色。因为选择好一家律所，加入一个团队，这些还不够明晰，青年律师还需要明晰自己在团队中的角色定位。
正如上面提到的，一个真正的律师团队必然是“团队有架构、内部有协同”。
团队的架构按照我们的实战经验一般可以分为三个层次：
第一层是团队负责人，主要负责团队案源开发、品牌打造、客户维护和团队管理。是团队的灵魂和核心，也是团队最有话语权的人，同时承担着团队发展的方向和律所内部业绩目标；
第二层是团队中间层，是可以独立承办业务的主办律师。不过实务中这一层次的人员是不少律师团队所缺失的。
一旦缺失，导致的结果就是团队负责人自己充当主办律师，大量时间投入到业务承办上，自然很少有时间去考虑团队的案源开发、品牌打造等工作。
这个时候团队的发展可能就呈现出“负责人累慌慌、成员迷茫茫”，很难形成团队的良性发展。
不过中间层的主办律师要填补，一般也只有两种方式：一种是内部培养，将实习律师一步一步带出来，带成主办律师，弊端就在于时间特别长。不过这也是目前多数团队培养主办律师最常用的方式；
另一种就是定向招募，团队架构一旦形成，负责人就能清楚知道自己需要什么样的律师、需要律师具备怎样的能力模型，这些都清楚了，可以定向招募合适的律师来填补团队的空缺。
不过招募过来之后，需要做好跟进工作，让招募过来的律师可以快速融入团队，不至于出现招募过来之后出现“水土不服”的情况；
第三层是团队辅助人员，以实习律师和1-3年级律师为主，这一层次的人员主要职责就是辅助主办律师完成业务承办，并辅助团队负责人完成案源开发、品牌打造等工作。
当然律所内部如果有中台部门，辅助团队负责人的这部分工作就可以由律所中台完成，比如德恒西咸内部目前团队负责人的辅助就是交由“律所中台”完成的。
这一层级的律师既是团队辅助人员，也是团队未来的主办的律师，在这个角色之下，最重要的任务就是提升自身的业务技能，逐步成为团队主办律师。
而对这一层级律师的成长，团队也是要负责人，一般会通过内部培训、业务复盘、知识管理辅助等方式帮助律师更好地成长。
其实团队的三个层级确定下来之后，青年律师选择加入团队之后的“角色定位”也应该顺势确定下来，一般多以主办律师和辅助人员两种角色为主，以此作为自己在团队中的定位，并“借力”团队实现更好的发展。
05
定专业
在角色确定之后，青年律师可以考虑在律所和团队的框架之下进一步确定自己的“专业方向”。
当前，不少团队内部也意识到需要提升律师的专业化程度，在团队内部一般会提出“一主两辅”甚至一主三辅的专业定位。
不过律师，尤其是青年律师，从我接触的情况来看，不少律师在选择自己专业的时候有点随意，比如有的律师在定自己的一主两辅的时候定位为“商事诉讼为主要业务，常法服务和劳动争议为两辅”。
这个时候我们需要考虑，我们已经选择了一家律所、选择了一个合适的团队，自己做个体律师，独自发展的时候，怎么定专业都行。
但如果想要把专业定位做实，需要大量的业务做支撑，毕竟专业律师都是拿业务练出来的。
而律所、团队恰好就给你提供了这样的案源和业务，所以从我们实践的角度，我们建议青年律师在定专业的时候考虑两个因素：
1、律所本身的品牌业务是什么，并把这类品牌业务作为自己的核心专业定位。
律所有品牌业务，而这类业务之所以能成为品牌业务，本身就是靠业务积淀出来的，也意味着有足够的客户和充足的业务，有了这些，青年律师才能做自己的专业练出来，将自己的专业定位做实；
2、团队本身的品牌定位和发展规划。
正如刚刚提到的，青年律师要懂得“借力发展”，定主业借力律所品牌业务，定辅助借助团队品牌定位和发展规划。
比如我们之前做企业顾问团队，将团队定位为企业成功的伙伴，并对企业顾问业务作了板块拆解，拆解出商务合同、争议解决、劳动人事、监管辅导、薪税财务、公司股权等板块，团队成员的专业定位也是在这几个板块中选择。
这样的专业定位模式下，一方面团队得到了所需要的人才，有了发展的人才基础和储备；青年律师和团队之间也形成了紧密的关系，不再是个人独自发展，而是“借力律所、律师团队”，真正实现弯道超车式的发展。
综上就是我们梳理出来的帮助青年律师选择合适“律所”的5重标准。
虽然说的是选择合适律所，但又不限于律所，我们更多希望是通过5重标准的选择，让青年律师建立起清晰的职业规划和发展路径。
毕竟“青年强则国强”，只有把青年律师服务好，我们的行业、律所、团队才能有更好的未来。
