时间：2023-04-11 02:06:21来源：法律常识
上周的内容，让我们对格力这家公司有了一定的了解，正如我已经说过的，你要真正想了解格力，不妨去看看美的。
这两家长期以来明争暗斗的公司，实际上是两篇可以相互对照的文章。一家的命运和发展历程，很可能是对方的另一种可能、另一种命运。当你看到一家企业掉在坑里头的时候，另外一家企业可能无意当中提供了一个如何不掉到那个坑里的答案。
所以，我今天和你谈一谈美的这家公司。
在谈美的之前，我分享一下我个人的一个见闻。
去年10月份，我到宝马最先进的一家工厂去参观，去之前有人做了各种渲染，说这是代表着德国工业4.0真正水平的工厂和生产线。
去了以后，老实说我有点失望。这条生产线最显眼的是一个接一个的工业机器人代替了工人在那儿造车，整个生产线上只有为数很少的工人在那儿劳动。陪同参观的人告诉我说，不要只看到这些工业机器人，你要看到整个生产线的自动化控制，这些是我们看不到的。
同行的几个伙伴都说，哎呀，这就是中国制造未来的方向。我说，这就是中国制造。
他们说，此话怎讲？我说，你们看到的这些工业机器人，它们的品牌叫库卡，是全球工业机器人当中的巨头，还有一家巨头是ABB。简单地说，库卡就是智能制造的一个典型代表。另外，在整个生产线的智能控制上，目前有一家叫做Servotronix的以色列企业，站在了这个领域的技术前沿。
我们很多人不知道的是，库卡机器人和Servotronix都属于一家中国企业。这家中国企业就是美的。
美的拥有库卡机器人94.55%的股份，并全资收购了Servotronix公司。当时，同行的人觉得很诧异，美的不就是一家家电企业吗？它怎么从事这方面的业务呢？
我说，美的的特点就在于它做了很多事，你能够看到的顶多是它的一半，可能连一半都到不了，尤其是从2016年以后。但很多人并不知道这些事。
美的从2016年3月到2017年5月，一共完成了五桩收购。我们上面提到的两桩收购分别发生在2016年6月和2017年2月。另外，2006年的3月，美的受让了东芝家电业务80.1%的股份，也就是说东芝家电已经在80%的程度上成为了一家中国公司。
在2017年5月，美的又通过成立合资公司的形式，引入了德国的高端家电品牌AEG。2016年8月，美的收购了德国中央空调企业Clivet80%的股份。这些重大的收购在实质性地塑造美的的未来，很多人对这个收购是不知晓的。这是美的一贯的做事方式。
【美的与格力的对比】
大概在十四、五年前，我写过一篇文章，叫《静水流深》，用这个短语来形容美的对内部的管理风格和它外部的企业形象。在这一点上，它跟格力形成了鲜明的对比。
美的是一个动静不大的公司，美的的创始人何享健长什么样，现在的美的掌门人方洪波长什么样，很多人都不知道。至于他们说过什么话，你就更不知道了。而相比之下，格力的董明珠可以说是家喻户晓的明星企业家。
这两家公司说起来还有很多相似的地方。它们都是在珠三角；它们的开端可以用八个字来概括：塑料起家，电扇开路。
1985年，冠雄塑料厂成立，差不多是在同一时间，海利空调厂也成立了。后来在1991年，两个厂合并成了格力电器。
美的的历史更长一些，它的历史可以追溯到1968年。它最早就是生产最简单的塑料制品的一家公司，也就是药瓶的塑料瓶盖。它最早叫广东省顺德县北滘公社塑料生产组，后来改成了北滘公社塑料生产厂。
在很偶然的机会下，它的创始人何享健看到了一种电扇。它几乎完全是用塑料做成的，非常地轻便。它有两个好处：第一，使用的钢材的量很少，在那个年代，钢材是计划物资，不容易采购，而且相比于塑料，价格当然要贵得多。还有一个好处就是它很轻便，轻便到你可以顺手就把它从这个房间拎到另外一个房间，这款电扇可以说为美的赚到了第一桶金。
有意思的是，这两家公司都从生产电扇转向了生产空调。格力是一家专业的生产空调的企业，而美的的产品线很多。但是，这两家公司由于都生产空调，所以从90年代初开始，它们一直处于激烈竞争的状态。
我们知道一个地理常识，黄河和长江的发源地是很近的。但是，它们的路径是很不一样的。这两家公司最后变得越来越不一样，所以说在很多地方形成了鲜明的对比。
比如说格力是一家高调的企业，美的是一家低调的企业；格力是专业生产空调的，美的的产品是多样化的；格力的领导人名震四方，美的的领导人，无论是何享健还是方洪波，给人的形象是非常模糊的。
最大的差异当然是现在才显现出来，我本人有一个感觉，这两家公司之间的竞争几乎已经到了结束的时候。从今以后，这两家公司会在相当不同的路径上各自发展。
在2016年的时候，格力已经感受到产品单一化带来的巨大风险。从那个时候开始，它已经在进行多元化的尝试。董明珠说过，她要造手机，造出来的格力手机要卖1亿台。格力还试图通过收购进入新能源车领域。可以说，这两个重大的尝试都是无疾而终，她实施的多元化扩展是堪忧的。
业内有很多人都不看好格力的冰箱、洗衣机或者其它的家电。原因不是技术，是因为美的已经建立了一个相当有竞争力的供应链系统。这个供应链系统看上去好像是对原有销售渠道的改造，实质上是对供应链的再造。
这就是著名的“T 3”模式。关于T 3，有很多讲得很详尽、权威的资料。如果你感兴趣，可以去查阅。这里我只是对T 3做一个简单的概括。
如果说以前的销售渠道是将已经生产出来的产品输送到客户手里，对于企业来说它在相当程度上是一个消化系统，就是消化已有的产能，尤其是要消化家电行业常有的巨大库存，我们把这种传统的模式称为M2C。
T 3正好完成了一个逆转，它本质上是C2M模式。首先它是一个信息系统，或者说是一个数字化神经系统。客户需要什么，需要的量有多大，这个信息就会迅速传入到生产这一端。
这里的T代表订单，厂商收到这个订单以后，迅速进行与生产相关的各种采购，然后将订单上所要求的产品类型和数量生产出来，再然后就是通过渠道精准地交付到消费者手里，这就是以订单T为基础，采购、生产、销售一体化的体系。
而在这个体系里，它的优势我们在前面已经讲到了，避免了上游的供应商，以及下游的客户需求信息反应慢而导致的大量库存，同时也节省了大量的成本。
在上周的内容里，我已经讲到了相比于格力发展非常成熟的淡季返利模式，它有不言而喻的优越性。由于格力已有的模式太成型，太成熟，而明显地限制了它拥有这样一种敏捷的数字化神经系统。所以，即使是在空调领域，格力和美的的竞争越来越呈现出不对称来，在其它领域的差别就更多了。
我们在不久的将来会看到，美的是一家不仅在2C，而且在2B领域拥有巨大竞争力的企业。现在看来，美的的前景是比较广阔的，也是比较明朗的。而相比之下，格力的前景显得比较暗淡，它的路径也比较狭窄。美的已经完成了从一家著名的家电企业转变为全球化的制造科技巨头的转型，而格力的转型之路既阻且长。
是什么东西导致了这两家具有诸多相似点的企业，在今天所面对的局面是如此地不一样呢？在我看来，原因可以在以下三个方面去寻找。
【静水流深】
我要说的第一个关键词叫“静水流深”。
方洪波有一句话，代表了美的这个特点。他说：永远要在最好的时候主动改变。当你的业务发展得越顺，局面打得越开的时候，一定有一个你不知道的变局在悄悄地发生。这个时候，你如果不足够清醒的话，企业很可能就在这种舒适的状态里不思进取，直到重大的挑战或者灾难显现出来。
美的给我们的印象是一家很安静的公司，这一点没错。但了解美的的人知道，这是一家特别爱折腾的公司。有人说美的的历史其实就是一部并购史，通过并购不断地开拓新的领域。我们前面提到的2016年3月到2017年5月，就实施了五桩并购，从这一点上就能看出美的是一家很不安分的企业。
美的给公众的印象是一家不怎么制造新闻的公司，无论是何享健还是方洪波，他们给人的印象都是很安静的人。在全国的家电企业中，美的总部是最安静的，美的的老板是最悠闲的。何享健是少有的不带手机的老板，这个人身上有很多让我们看上去很矛盾的东西。
一方面他很土，土到他只会讲顺德的方言，以至于在跟外人接触的时候常常要带普通话翻译。他极少接触媒体，用他自己的话说，“我这个人说话不如柳传志，写文章不如任正非，说话别人听不懂，不懂还好，懂了很可能发现我说的话是错的，所以我就不说话”。好几次他都是已经答应了媒体，摄像机都架好了，他却临阵脱逃。
另一方面，这个人又很洋气，比如说他常年打高尔夫球，在90年代的时候，他就开始打高尔夫球，他说天不打雷，我就打球。而且他对红酒很痴迷。无论是何享健，还是方洪波，他们既不去砸冰箱，也不去跟雷军打赌，他们有个性的语言和行为都很少。
但美的又是一家特别爱动的企业，所以，我们用“静水流深”来形容这家企业。它的水其实是流得很急的，但不是死水。它像大河一样，水面好像很平静，但在水底下可能是激流。我们前面提到，从2016年3月到2017年5月，美的就完成了五宗大的收购。所以，有人说方洪波是一个并购大王。
方洪波爱动，而且出手狠，并不仅仅表现在并购上。在他正式成为美的掌门人不久，他在内部发动了一次巨大的调整，在半年时间将美的原有的产品型号砍掉了7000个，停止了30余个产品平台的运行，几乎将所有非家电业务全部关闭。
他关闭了十多个工业园区和制造基地，变卖了7000亩厂房用地和工厂设备。原有公司的管理人员有2.5万人，他裁掉了1万人。而总计的裁员数量达到了7万人。当时内部的反弹非常之大，媒体也觉得美的陷入了巨大的动乱。但是，他完全不予理会。
这个过程当然也引发了美的业绩的一系列动荡。到2014年的时候，美的的股价跌到了谷底。内部就有人说，方洪波可能在战略上出现了大问题。但是，到了2015年形势突然逆转，美的的营收达到了1200多亿元，正好跟当时的格力相当，但净利润增加了3倍。
后来人们才意识到，他大刀阔斧地裁员，变卖资产，一方面是为了精简业务，另一方面就是为了他后来的大收购准备资源。到2016年的时候，美的开始了海外并购。这一年美的也第一次入围了财富500强企业，排名第481位，随后又上升到第450位、第323位。到2019年，排名第312位。
而且在2016年，美的开始实施T 3模式。所以，由此看来，美的是一家很爱动的企业。用他们的话说就是拥抱变革，也就是让自己持续地走出舒适圈，给自己找不自在。
美的这种持续拥抱变化、爱动，并不是为动而动，这种动是来自于方洪波的一个很坚定的判断。那就是从事制造业的公司通过大规模、低成本的战略完成积累以后，必须依靠技术的投入来带动产品，实现领先和差异化。
上任后的四年的时间里，他大刀阔斧地推动内部变革，目的很明确，就是要完成美的的一个实质性的转型。这四年过后，他几乎把所有的资源投入到以完成自身的产业升级为大目标而实施的并购，以及研发和创新领域。
很有意思的是，他花了大量的钱，聘请国外的科学家和工程师，购买最先进的测试设备和软件平台，但是他没有增加一条产品线。从这个意义上说，方洪波以及何享健都是那种不爱说话，表面平静，内心很决绝的狠人。
【第五级领导】
这种狠来自于什么？这就是我们要说的第二个关键词——“第五级领导”。
“第五级领导”是吉姆·柯林斯提出来的一个概念，他通过大量的案例研究发现，那些能够持续高成长的企业的领导人，都有一个让他感到很意外的特点，就是他们身上有一种常人少有的谦卑和羞涩。与此同时，他们内心又有一种常人少有的勇气和执着。
所以，吉姆·柯林斯把第五级领导概括成一句话，叫“羞涩而无畏，谦卑而执着”。用通俗的话说，就是这样的人面子很小，主意很大，你要是从他的外表来看的话，他很不像是一个成功企业的领导人，一点都不具备那种英雄主义的CEO的形象。
他们对外常常是说软话，甚至是不说话。但是，做起事情来非常强硬。从另外一个角度看，静水流深也是对这种谦卑而执着，羞涩而无畏的另外一种表述。在吉姆·柯林斯看来，第五级领导的底色是谦卑和羞涩。
他们总觉得自己，以及自己管理的这个企业在这个行业里不配做一个领导型企业，甚至不配做一个平常的企业。说得极端点，他们内心有一种强烈的渺小感，甚至自卑感。
但心理学告诉我们，有自卑感的人会有两种表现形式：一种是通过实实在在的努力去改变自己渺小的状况；另一种路径就是让自己显得很强大，用各种方式装得很强大。自卑常常表现为一种外在的强硬、傲慢。
而第五级领导选择的是前一种路径，一方面很羞涩，很谦卑，另一方面这种谦卑和羞涩驱使他们有一种以巨大的努力去改变自己现状的冲动和激情。
1985年，何享健去日本参观的时候，他发现日本几乎所有的家庭都有了空调。那个时候，美的主要的产品是电扇。回国以后，他马上就建了一个空调厂。尽管那个时候，电扇的销量很大，而且好像后劲十足，每年都以很高的百分比在增加。这又是一个在最好的时候主动改变的例子。
后来，美的意识到未来的制造是智能制造的时候，但自己没有能力直接进入这个领域。所以它就不惜代价，通过并购的方式，收购了在智能制造、工业自动化领域全球领先的公司。这也许就是因为谦卑所以执着，因为羞涩所以无谓。
企业领导人的任务就是做正确的事儿。当他接连做正确的事儿的时候，别人和他自己渐渐地都会觉得他是一个正确的人。
但是，随着环境的变化，正确的事变得不正确的时候，或者是正确的事显得不那么正确，甚至已经过时的时候，人都会有一种本能来维护自身的正确性，也就是当你的成就越大的时候，你的面子也会变大，渐渐地你就放不下身段、面子。
这个时候，企业的领导者和企业都可能会陷入到一种习惯性的防御形态，会为自己去辩护，选择性地忽视那些变化，以及自己现状已经显现出来的不足。
吉姆·柯林斯发现，两家企业之间的竞争最后变成了对于面子的竞争。它们取得的成就相当，而一家企业能够放下面子，放下身段，否定以前做过的被认为是正确的，但是现在已经不那么正确的事情，重新回到当初的状态，做正确的事。
在这个过程当中，你会感到很难受。所谓维护正确的人，放不下面子，放不下身段就是维护领导者个人和企业的舒适性，回避因为改变，放下自己的面子而导致的那种痛感。在这个意义上，我们说人自谦则无敌，当你谦卑、羞涩到一定程度的时候，你就会变得决绝、果敢。
很多人说美的是一家有并购基因的公司，再往深处看，这种并购基因可能跟它骨子里的谦卑和羞涩相关。反过来，格力是一家没有并购基因的公司。
格力一直试图拥有自主的、上下一体的核心技术和核心能力，应该说这是值得称道的。但是，这种诉求里面包含着某种他们自己都不愿意承认的自负。
一方面，并购的动机本身就不够，如果真的去并购一家企业，它更多地是希望用自己去改变并购方，或者把并购方的资源和能力直接纳入到自己现有的资源和能力的框架里，这样就很容易导致并购的失败。而并购的失败让它对于并购更加谨慎，甚至忌惮。
从根源上讲，与美的相比，格力是一家缺乏第五级领导力的公司，它更崇尚的是英雄主义的领导力。而这种领导力直接影响到了格力的经营思路和管理风格。它缺乏以谦卑、羞涩的心态看待产业的变化。面对变化，它常常采取的是以我为主的立场。
当一种变化已经变得非常明显的时候，它才意识到非变不可，而这种变革是一种应急式的，无论是动机、能力、资源上都存在着明显的不足。所以，即使它在危机已经显现的时候启动变化，也很难取得它所期望的成效。
与此相关的还有一点，就是企业的第五级领导常常扮演的是造钟人，而不是报时者的角色。相反，应用主义的CEO常常把自己塑造成一个报时者的角色。在这个组织里，只有他一个人知道现在是几点了。作为报时者的领导人，具有显而易见、不可替代的作用。因为除了他，别人都不知道现在的准确时间。
而第五级领导，更多地是建立一套稳定的制度和流程，让他的下属、追随者在不问他几点的时候就知道几点，因为他已经造出了很多钟放在这个组织里。大家需要知道现在是什么时间的时候，只需要看钟，而不需要来问大老板现在是几点了。
这也就解释了，为什么像何享健、方洪波这样的人显得比较安静、悠闲的原因，也同样解释了为什么像董明珠这样的人那么忙碌，不可替代，事必躬亲，走向前台来做直播、售货。
【多样化红利】
我要说的第三个关键词叫“多样化红利”。
在21世纪初，有很多的家电厂商，比如说TCL、长虹，都开始做手机业务，国产手机一度占到了中国手机市场一半以上的份额。但很快，它们全部消失了。
当时，在美的高管层里有很多人也强烈主张进入手机行业，因为他们发现这个门槛并不高，手机的市场大，利润高。他们甚至组织了一次逼宫，集体请愿让何享健答应做手机。但何享健否决了这个提案。
他提出的理由有两条：
第一，手机是时尚产品，美的的产品是耐用消费品，这两个产品的逻辑完全不同。耐用消费品是用到实在不能用的时候才换，手机往往是完全够用，但是不时尚了，人们很快就会更换。我们只善于做耐用消费品，不善于做时尚产品。
第二，手机的核心技术是芯片，我们进入这个领域，也许做100年都很难拥有这个技术。你要收购，别人都不会让你收购。在一个不拥有核心技术的领域，我们能做多久？
这两条理由说服了大家，后来，当几乎所有的大型家电企业，海尔、TCL、长虹都在做手机的时候，它没有做。
通常的印象，美的是一家产品多元化的企业。但在美的的内部是有很明确的业务边界的。它做家电，而在家电领域只做白色家电。与此同时，如果它觉得无法拥有或无法通过并购的手段拥有核心技术的话，就不进入这个领域。
正如我们前面已经看到的，美的在很多方面表现出某种矛盾，或者说某种张力。企业是要走专业化路线，还是多元化路线，它的选择是有明确的标准的。用它自己的话说，是做本分的生意。
什么叫本分的生意？就是做你能做的，你擅长做的，而且能够做到领先程度的生意。要多元化，还是要专业化？对美的来说是个伪问题。
真正的问题是，第一，现在的市场，尤其是未来的市场是否需要？第二，你是否拥有提供这种产品的能力，尤其是你能不能够通过努力，通过有效的路径让自己在技术上实现从边缘到核心的转移？
在这个意义上说，美的的多元化是一种基于核心技术，或者说是以核心技术为终极关怀的多元化。
【总结】
我们观察美的的时候，发现它是一家很矛盾的企业。
你可以说它是一家低调、好静的企业，同时你也可以说它是一家高调、好动的企业。你可以说它是一家谦卑的企业，同时也可以说它是一家自负的企业。你可以说它羞涩，你也可以说它无畏。你可以说它是一家多元化经营的企业，同时也可以说它是特别追求专业化的企业。
任何一个词只是触及到了它的某一面，而美的的独特之处在于它能够同时把两种看似矛盾不相融的东西融合在一起。
在20年前，美的的口号就显得特别地突出。因为那个时候，很多企业的口号都是在摆出自己的主张。比如海尔的口号是：真诚到永远。这个口号的主语是海尔。后来改成“海尔越来越高”。格力的口号是：好空调，格力造；掌握核心技术。
这些口号的主语，都是企业自身。美的的口号很特别：原来生活可以更美的。它的主语是客户，虽然是企业提出的口号，但是它的价值主张是基于客户立场的价值主张。这个差别看上去微不足道，实则至关重要。
用户最终关心的不是你的企业怎么样，你的产品怎么样，你的技术怎么样，而是他的生活怎么样。正如营销学的创始人莱维特说的：世界上没有商品这种东西，用户要的是通过商品而能够获得的真正好处和收益。
所以，用户真正要的不是直径5毫米的钻头，而是直径5毫米的钻孔。美的的口号是基于用户立场的价值主张。这种口号所包含的谦卑、低调，可以说是美的这家企业的核心价值观。
当我们了解了美的的核心价值观，回头再看这家企业的进化历程、产品的演变，很多的细节和脉络就变得很清晰了。
划重点
1. 美的有一个特点，用方洪波的话说就是：永远要在最好的时候主动改变。
2. 那些能够持续高成长的企业的领导人，都有一个特点，叫“羞涩而无畏，谦卑而执着”。
3. 美的的多元化是一种基于核心技术，或者说是以核心技术为终极关怀的多元化。
