时间：2023-01-18 17:06:43来源：法律常识
作者 / 吴剑霞 吴梦奇
来源 / 智合
1992年，北京，刚离开最高人民检察院的徐家力想办一家律师事务所。
他游说了几名相熟的同学、同事，人是有了，但办所需要的不仅仅是热情，还需要办公场地、出纳、会计、桌椅设备——简单地说，至少需要5万块钱。
徐家力、李京生等人几经周折，终于找到了一家愿意借给他们这笔资金的公司，条件是新所得用这家公司的名字。
徐家力同意了：“行！”
这便是“隆安”二字的由来。
27年后，隆安召开2019年度下半年高级合伙人会，选举产生了新一届主任及管理委员会成员。年轻的王丹全票连任为隆安主任，与丁朋、刘晓明、万迎军、崔可组成新一届管委会。
五位管委会成员中，新一代占了四席。
作为一家千人老牌大所，隆安如何顺利完成管理层迭代，并持续焕发生机？
隆安的第一代合伙人，是“七匹狼”，指的是徐家力、李京生、李大中、黄永庆、丁朋、张炳崑、陈旭7位合伙人，他们皆于1992-2001年期间加盟隆安，开创了隆安第一个十年的辉煌。
第二代合伙人，则以“合伙人分级制度”出台为标志。
“如果让收入悬殊的律师承担律师事务所相同的公摊费用，显然是不合理的；但如果只让收入最高的一部分律师承担公摊费用，又会让其他想参与律所管理的律师失去话语权。”进退之间，合伙人分级制度出台——2004年开始，隆安的合伙人分为高级合伙人和合伙人两级，以刘晓明、王丹等青年律师为代表的第二代合伙人正是这一制度的受益者。
在加盟隆安之前，刘晓明本在广东珠海的一家律所执业，机缘巧合下，跟随律所扩张的步伐来到北京。刘晓明信奉“滚石不生苔”，如果不是原所的北京布局进行了调整，他不会轻易换所。也因此，自2004年加入隆安后，刘晓明从未动过换所的念头。
进所第一年，刘晓明年创收为七十万；四年后，这个数字已经超过十倍。当时的律所主任张炳崑每每碰到他就会问：“晓明，你什么时候当高级合伙人啊？”老一代“七匹狼”都希望年轻律师能快速成长，多出几个“刘晓明”。
2008年，刘晓明顺利晋升为高级合伙人，这一年，王丹则刚刚成为合伙人。两年后，王丹担任高级合伙人，年仅32岁，是当时隆安最年轻的高级合伙人。
多年以后，王丹站在国际俱乐部大厦8楼的落地窗前，准会想起2005年的那个冬天：还在一家小所做实习律师的他，在带教律师龙岩的引荐下，第一次见到了李大中——日后他口中的“师父”。这是他与隆安最初的结缘。从实习律师到独立律师，从合伙人到高级合伙人，最后到律师事务所主任，王丹是隆安八任主任中唯一一个做满所有职位的人。
当时隆安的高级合伙人并不多，开会时都会提出各种想法创意，但到最后往往是一句话——“行，王丹去实施。”“好，王丹，你把它落实一下。”“高级合伙人里你最年轻，这些事你不干谁干呀？给你封个官吧，叫首席信息官，把隆安的信息建设搞起来。”于是，CIO王丹就包揽了隆安所有信息化建设工作，包括优化升级网站、期刊、邮箱，制定利益冲突检索规则等。这些事王丹整整做了9年，隆安信息管理平台也从1.0升级到了现在的5.0。
信息建设是一个起点，随着市场格局的更迭与隆安内部的演变，一场更大的制度革新正在在酝酿之中。
行至2010年，中国最早一批律所先后越过了“20年”这道准线，即将走到管理层换代的历史节点。20年，足够让老一代管理层建立起难以动摇的威信与话语权，这对律所的新老迭代而言，是一柄双刃剑。用好了，管理权限平稳过渡；用不好，难免引发内部动荡。
在隆安27载的发展历程中，共有8位主任，分别是徐家力、李京生、李大中、黄永庆、张炳崑、陈旭、刘晓明、王丹，代表了隆安管理制度的三个阶段：
在第一、第二阶段，律所主任不是选出来的，而是“轮”出来的——隆安内部曾有个不成文的规定，主任由高级合伙人按加入时间先后轮值担任。但随着律所规模及影响力逐渐扩大，需要将这一重要岗位人选的确立流程规范化。
2011年底，隆安又到了管委会要换届的当口。按照原来的做法，这一届的律所主任应该轮到刘晓明。在当年年会上，隆安年轻一代的合伙人站了出来，中断了以非选举方式确认主任的流程——
“选举选举，还是需要选一选的。请给我们一个月的时间，把整套的合伙人议事规则、选举制度拿出来后，我们再选。”
一个月后，隆安出台了《隆安律师事务所主任及管委会委员选举办法》、《隆安律师事务所高级合伙人会议议事规则》，标志着隆安制度建设踏出了第一步。
2013年1月26日，隆安召开“北京市隆安律师事务所2013年度第一次高级合伙人会议”。经全体高级合伙人投票表决，选举刘晓明担任隆安新一届主任，选举黄永庆、江迎春、王丹为新一届管委会成员，与创始合伙人徐家力及主任刘晓明共同组成新一届管理委员会。
在新出炉的选举制度下，隆安第二代管理层正式形成。这一次的制度优化，也为隆安后来三次斩获“中国十佳成长律所”埋下伏笔。
2014年6月，第二届发展基金会换届，深圳分所主任贾红卫担任理事长，上海分所主任钱葳担任秘书长。在此之前，发展基金会的主导权主要掌握在北京总所手中。
分所积极性不足的问题由来已久。自隆安加速地域开拓，对全国热点城市和“一带一路”沿线进行规划和布局，这个老问题就又冒了出来。为此，隆安特在2011年创设发展基金会，由徐家力任理事长、刘晓明任秘书长，各地分所统一向基金会缴纳基金费，用于支持和推动隆安整体的建设和发展。但是，这一举措收效并不明显。
如何更新制度？刘晓明想到的是“放权”。刘晓明跟徐家力说：“理事长和秘书长我们都不要做了，总所全部让出去，让分所主任去做。”徐家力表示认可。
作为老一辈管理层的核心，徐家力对律所传承看得很透彻：“年轻人想法多，对律所事务上心，我们就应该支持他。一代人就做好一代人的事情，老一代创立事务所这样一个平台，完成了一定历史积累，未来隆安的壮大就该交给更有激情、能力与心气的年轻人。”
分所主任的主导权增加后，基金会果然活跃起来，彻底解决了总分所的关系问题。刘晓明说：“律师事务所的发展是这样的，权力抓得越死，越像一潭死水，你越放开，越有生机勃勃的活力，奥妙就在这儿。”到2015年底王丹接棒后，隆安已经形成北京总所管行政、发展基金会管业务及品牌发展的“联动机制”。
刘晓明成为主任后，徐家力、丁朋等前辈合伙人不仅全面放开管理权限，在发展基金会等问题上也时刻支持他；为了建立王丹的领导力，自王丹当选主任，师父李大中就坚守在管委会，“扶君上马，再送一程”；在刘晓明、王丹请教管理事务时，老一辈人知无不言、言无不尽。
新老管理层的平顺交接，充分激发了后起之秀的建设热情，他们的创造力给隆安带来了显著变化：
2019年11月8日，新建成的北京国际俱乐部大厦正式启用，隆安整体入驻新址8楼。此前，隆安已经在国际俱乐部二层老楼办公超过22年，一再扩租的老楼也无法再满足隆安日益增长的体量。但在决定“上楼”前，隆安却对“往哪搬”有过一番讨论。
务实的老一辈合伙人相中了华侨村前的一座独栋小楼，比起后来选择的国际俱乐部新楼，不仅面积更大，租金也更低，性价比高。但青年合伙人们更倾向选择新楼，从提高品牌形象、增强竞争力等方面陈列理由。
对于分歧，管理层并没有一刀切，而是征求每个隆安人的意见，最终让大家达成了一致意见。“上楼”的事儿就这么定了，但多出来的租金成了难题——新楼的租赁成本达1200多万，比原先翻了一番还多。
“七匹狼”之一的黄永庆得知后特地给王丹打了个电话：“明年租金成本要涨不少吧？”
王丹坦诚相告：“是的。”
黄永庆便说：“我助理跟了我十几年，也该让她申请个高级合伙人了。”
言外之意很简单：自己的团队多分摊一份成本。这份云淡风轻的支持让焦头烂额的王丹深受感动。这正是隆安人多年相处下来的默契与信任，不道破，但彼此都懂。
在隆安一以贯之的“人合之道”理念下，像这样的故事还有很多。无论是初创期三位创始合伙人的精诚合作，还是“七匹狼”时期合伙人们的相互信任、相互担当，抑或是新时期全所律师们的上下一心，这种集“贵族精神”与“江湖义气”与一体的“人合”体现在方方面面。
隆安“七匹狼”就是“贵族精神”与“江湖义气”的典型聚合：徐家力聪明睿智，格局高远，诸多往届年会的预言后来一一应验；李京生治学严谨，情感亦丰富内敛，会因好的艺术作品而动情流泪；李大中热情仗义，是隆安各类风波中的“定海神针”；黄永庆温文尔雅，有儒将之风；张炳崑沉稳厚道，平生从未与人交恶；丁朋爽朗豪放，待人以诚；陈旭勤奋好学，用两年时间追赶上因在国外错过的八年。七人七个样，却是一水儿的高学历、重情义。
没有老一辈隆安人的深厚积淀，隆安不会有薄发的底蕴；没有新一代隆安人的进取创新，隆安不会有破局的契机。新老隆安人的团结融洽、薪火相承，让隆安在原先的“人合”基础上向“一家人”的目标越走越近。
管理层的交接只是一个楔子，站在当下的时间节点，隆安对于未来3-5年有着更为具体的思考与规划：
时间拉回到1994年，刘晓明还在西北政法大学攻读经济法，王丹则在遥远的大连紧张地准备着中考。拎着包的李大中走进北京汇园国际公寓的一个小套间，正式开始与徐家力、李京生一同执业。命运默不作声地穿针引线，将他们乃至每一个未来的隆安人紧紧系在了一起。
这是隆安的起点，也是未来的序言。
