时间：2022-11-21 17:29:09来源：法律常识
本文根据北京盈科（上海）律师事务所合伙人王以菲在智善学院分享的《企业如何通过员工持股构建利益共同体》整理而来。
此次课程侧重介绍，如何让员工通过拥有虚拟股权，尤其是分红权方式让员工和企业形成利益共同体，构建整员工和企业之间稳定的架构。课程主要为三个部分
第一部分：危机中的企业的股权激励
第二部分：华为股权激励之启示
第三部分：以分红权改革为例，重构企业利益共同体
第四部分，律师进行股权激励工作的步骤
第一部分：危机中的企业的股权激励
疫情期间，线下教育基本上处于停滞的状态。许多的教育培训机构不仅没有现金流入，还有部分客户要求退费。而企业还需要支付房租、员工工资等各项支出，让企业的现金流面临困难。而且培训机构的老板也希望能够保住像考研团队这类核心技术人才。那么他们要采用什么样的方式才能让员工在企业安心工作呢？我们提出的一个方案是，少发一部分员工的工资，把这部分工资折合成他们投入公司的股份钱，相当于把工资折算成未来可以拿到手的收益。
举个例子，2019年这家培训机构的净利润为300万元。在给公司估值时考虑到特殊情况，我们将估值定为450万。而员工股权激励的对象应当是公司的核心员工，包括优质教师、技术骨干、校区校长、课程顾问，总共15人符合条件，参加薪资入股。这15人在疫情以前的工资为40万，约定其中的25万作为股金入股公司。那么4个月，向每位员工募集了100万，则利润分红比为100万/（450万+100万）=18.18%。这个是向公司高管进行测算的情况。
而实际上，可能这家公司从6月份或7月份才能进行正常的销售，利润也将腰斩可能只有150万。每位员工可以获得的分红为150万*18.18%=27.27万。投资回报率为27.27%，而市场上上市公司的平均投资回报收益率为10%，对员工来说回报率其实是具有吸引力的。以薪资入股的方式既能减缓企业现金流的压力，也能帮助企业留住核心人才。
通过这个案例，我们来看一下股权激励的好处：第一，积累资金。第二，弥补工资不足。股权激励的好处是可以帮助企业节省人工成本，本质上是用明天的钱来激励现在的人。第三，是一种长期激励。
那有企业家会问，股权激励和发很高奖金这两者有什么样的区别？公司高管作为管理人员所做出的决定将会影响企业当下的利益，更可能影响企业的长远利益。而短期之内无法评判这个决定是正向的还是负向的。但是假如这个高管是公司的股东，那么他在做决定的时候就是非常小心，因为每一个决定将影响到自己的利益。所以，股权激励又被叫做金手铐，将高管与公司的发展紧密联系起来。
第二部分：华为的股权激励教会我们什么
现实中也有人提出公司治理或者股权激励不仅要覆盖高管或中层，而要把公司治理下沉到最底端，即公司的普通员工也可以拿到公司的股权。在很多公司里面，全员持股不会被看成是一种福利。这其中有以下三个原因：
第一：全员持股是普惠制，大家都有的福利，福利差距并不明显。
第二：股权激励往往跟业绩效关系不大，就是说不管表现好坏对薪资的差别影响不大，员工的工作积极性难以提升。
第三：公司的员工可以分为劳动者、奋斗者和合伙人，全员持股就把奋斗者放在了合伙人的位置上，但却拿的是劳动者的员工，这三者一旦错位，激励措施就将面临失效。
下面我们来看一下华为的几次配股：
第一次，内部融资，员工持股。1990年，华为面临着一定的资金困境，而提出了内部融资，提出了员工持股的概念。当时的股价是每股1块，员工可以从税后利润当中提15%作为股权分红。而当时华为的股价在90年代每股在3块到6块间徘徊，这种激励方式对员工来说具有一定的吸引力。这种情况一直持续到了2000年以后，员工进入公司一年以后就可以根据自己的职位、绩效、任职资格等条件来认购股票。
华为采取这样的融资方式，在当时一方面减少了公司现金流的风险，一方面增加了员工归属感，稳住了企业团队。
第二次，互联网泡沫时期的股权激励。2000年，在互联网泡沫背景下的华为提出了“虚拟受限股”的期权改革。参与激励的员工可以得到分红权、价值的升值权，但是没有所有权、表决权，股权不能出售和转让。员工离开公司的时候股权自动生效。这种方式本质上是一种超额利润分红的做法。
这一次的改革相当于把普惠制转成了重点激励。在这次激励当中，核心骨干成员的配股数额大大超过了普通员工，显示出了公司对奋斗者的重视。
第三次，2008年，饱和配股。2008年全球金融危机，华为又进行了一次大规模的配股，他们对于不同级别的员工设定了配股的上限，叫饱和配股。当时，在华为工作年限较长的员工手上的股票已经到达了上限，没办法再参与此次配股，而新员工的持股是具有空间的。针对这种情况，提高老员工的饱和力上限来继续增持股份。
提高饱和力上限最直接的做法是调整员工职级，让员工向更高层的职级去努力奋斗。当时华为也出台了很多具体的措施来识别奋斗者，有资格参与配股的员工要跟公司签订奋斗协议，才可能获得股权。
第四次，2013年，TUP计划。就是时间单位计划，员工可以在五年内享受一次净资产的增值权，但是五年之后全部清零，要按照条件重新分配。TUP计划打破了手里有股权的老员工躺在功劳簿上睡大觉的问题。
从上述四次华为的股权激励制度，我们总结一下成功的地方：
第一，股权激励是向核心员工倾斜。根据2019年的数据，华为有18.8万的员工，有9.7万是参与了股权激励的计划，超过90%的员工持有华为股权。他们从第二次激励开始，有意识地向核心员工去倾斜。
第二，股权激励与员工绩效相关联。现在很多公司制定的股权激励制度与员工的绩效并无关联，而失去了股权激励的效果。华为在进行股权激励的后期越来越倾向于奋斗者，让奋斗者才能享受公司的福利，让他们成为其他员工看齐的对象和榜样。
第三，股权收入平均占到员工总收入的三分之一。而且职级越高，股权收入的比例越大。
第四，动态调整激励政策。这就避免了有些员工只想凭股权混日子，规避了股权激励的边际递减效用。
